作者: NOR

我在場域觀察中，早產兒父母的衛教資訊雖然充足，但是爸爸媽媽出院前能夠聽進去的真的很少，即使有專業的醫生叮嚀，但是早產兒父母資訊管道真的太多，最後我發現，能夠一次聽進去的資訊，並不是因為內容清楚有公信力，而是這個資訊是誰給的。只有同是早產兒父母的資訊，才有聽一次馬上接受的魔力。

敏捷開發的組織精神，主要是營造一個扁平去中心化的自組織，每一個人都應該對組織主動貢獻心力，這也包含了對於產品功能的決斷上。本著用戶體驗的精神，任何關於解法的討論，都必須回到真實的生活情境，如果直接進行功能面的討論，很有可能會產生一個現象：任何的意見都是個人經驗的投射，而非來自使用者需求。在沒有用戶研究的情況下，至少，我們要能夠知道一個真實用戶的使用情境，即使是周遭親友也可以，每個開發成員都應該這麼做，提出真實的情境會形成有效的功能討論，所以每個團隊成員都應該在日常生活中，對周遭人事物保持關心，就有機會觀察到自己產品服務的使用情境。

談論金融創新，我們或許應該回到交易本身是否促進了社會經濟正向發展，以及主導交易制度的人是否帶給其他人新的價值利益，之後再來思考金融創新。

文/ Nor Chen 過去我曾經談過，…

在這些訪談資料中，並沒有一個比較明顯的使用情境以及使用族群，但就比賽時間上，也不允許再從 persona 開始做建構，所以我建議了採用光譜後再來招募受訪者的方式。

一個人帶著佛珠，給人的感覺就是一個有宗教信仰的人。一個人帶著有好看的佛珠，給人的感覺是一個有品味的修行人。一個人帶著有品牌的高價智慧佛珠，給人甚麼感覺？價值永遠不在產品的本身，而是來自使用者周遭人們的觀感。

所以，得到洞察真的可以找到最佳策略嗎？這會讓人懷疑自己過去所學的內容，不是要得到深入的洞察，才能解決真正的問題嗎？在現實層面，尤其是牽涉政治國族（家族），執行面上我們要多看一些場域利益關係人，剖析多邊關係的理路，最深洞察在執行面上，很有可能得不到可執行的策略，因為那就是築在人心之中創新的牆，我們需要時間，需要智慧，在這之前，我們需要說服多邊關係人的次要解法。

「需要人照顧的人，有房；無房的人，有能力照顧別人」這是青銀共居推行的想法，但台灣的社會現象，老年人需要人照顧，但可能無房；需要照顧人的青年人，但可能也不會照顧人。如果青銀共居的權利義務需要社會福利與生活規約的協助，磨合的角度，生活空間中所有人的心境心情，這就需要更多的觀察與理解。「試行」需要很多考量，因為，我們測試的是青銀兩代的人生。

文/ NOR 昨天晚上夢到我回到高中時代…

「等」是服務體驗中必要的元素，有時候，等是為了彌補後台管理上的不足，所以胖老爹要你等，才能給你最好吃的炸雞；鼎泰豐要你等，因為他的前台體驗豐富了你的用餐情緒；手沖咖啡要你等，因為最後的那個等，就是手沖咖啡價值情境的美好生活。所以「等」，是種用餐體驗的技術，既然是種技術，就要好好的維持一定「等品質」，店家堅持不了「等品質」，這一切都白等了。

服務有問題，優化它來提高營業額；成本結構有問題，優化它來增加利潤；管理不佳，優化它來提升效率。這三個優化的方向，能夠提升的就是前台的體驗，以及後台的成本利潤結構，但並不能提高售價，因為那是把您沒有做好的部分修正，沒有道理把售價提高。

我並不會把認定 UI/UX 有能力做為吸引消費者的主要因素，而是在主要因素之下，好的 UI/UX 可以將導流進來的流量盡量留住，盡情變現，在購物需求又浮起時，讓消費者腦海中閃過的，盡是您的電商平台頁面。

狩野分析主要是從顧客身上，找到品質是否到位以及滿意度高低的關聯，作為是否優化或是決定優化順序參考，倒不是作為服務項目保留與否的判定。

我們其實可以很快的發現，純平台商大部份都存活下來了，服務營運商一家一家的退出市場了。用共享為名行租賃買賣之實的模式，終究還是回到了原本的紅海競爭市場，而他們原來的出租買賣的市場，本來就沒有辦法大規模營運，而是分散式的小個體戶經營。而純平台商只要意圖控制服務的提供方，將服務的提供方看成自己的員工，還是會有服務營運商的影子，也會逐漸形成內部的經營管理的壓力。

金融服務數位化，一定要更貼近生活，考量利益關係人需求，從既有的使用模式優化，才是近路。支票對於中小企業傳產而言，雖然表面上是種延遲支付的方式，但是對於收票方，卻可以憑支票去票貼求現，這是傳產資金運用的常態。如果在 B2B 支付行為上，沒有支票這種東西，很多金融服務或許就不那麼貼近實際需求，一張支票，所有經手過的人都是使用者，也都有不同的需求與義務。

常常看到 YouBike 與 oBike 的論戰，目前看起來各有各的支持者，但究竟哪一種系統是未來的主流呢？YouBike 與 oBike 看似兩種系統（定點停 vs 隨處停）正在展開廝殺，退幾步想想，它們身處的市場，或許根本不是同一個。

一群人之間會因為彼此借用不同物品，產生了交流，這樣才是共享，而不是占別人便宜。所以，共享不該用賺取的概念去思考。透過模式建立、商業模式驅動，共享概念得以運作的情況下，建立參與者共享的習慣，讓參加的人數增加，再開始平台化以及設立會員門檻，我覺得才是變現的部分，這時，共享經濟才會成立，強烈的誘因才有商業化的可能性。

現在的實體店面購物體驗，我們並不是要將用戶擺第一，而是將用戶的生活擺第一，讓我們用尋路的概念形成實體店面的骨架，再用園林造景的概念，賦予實體店面生活體驗，兩者結合之後，相信就是一個讓消費者願意造訪的消費場域。

我們似乎應該反過來，讓納稅義務人自己找出少繳的理由，也就是舉凡所有可以列舉的項目，都應該主動提供憑證，我繳了房貸，銀行就應該主動給我列舉的憑證，而這個憑證也不是給我，而是應該給財政部，由財政部統籌計算。

理解目標產業是一件重要的事，這會有助於一開始用戶調查研究的切入點，但是有一些服務，卻不是要從目標產業開始調研，而是要判斷你的服務的旅程長短，而大部分買賣型態的服務，販售的接觸點都很短，有時候可以退一步想想，你的服務是不是搭載於其他服務上，例如旅平險。

超商內的「掌櫃」，有效的將取件的成本，從店員的「變動成本」，轉移到掌櫃置物櫃的「固定成本」，在服務量上升時，並不會增加變動成本，讓超商賺進人潮，讓掌櫃多攻佔一個服務接觸點，有效的在異業合作的模式上，達成了互利，也增加了取件消費者的體驗。

引導師的工作，不是告訴學員，哪個方向是對的，而是要讓學員知道，還有很多不同的方向。例如，學員發現顧客喜歡親切的互動，所以學員開始思考怎樣的點餐方式可以展現親切，但是卻卡住了，你可以試著跟學員說：「點餐一定是顧客點嗎?」，讓學員開始思考店家如何幫顧客決定餐點，看看學員能不能舉出例子。

現代的人生活步調太快，有時候一些差異性的需求，很容易被忽略，但只要你思考過去人們的生活方式，這會有助於您釐清需求的差異性，或是直接看部老電影，你會特別對於長期需求有更深的體認，而長期需求才是我們優化服務的主軸。

在共創式思考時，我們不站在自己立場，亦不站在對方立場，而是讓對方跟我們站在同一立場，共同面對眼前的問題，而這樣的方式，往往會透過工作坊的形式，讓我方、對方、第三方，共同組成的小組，一起面對同樣的問題，思考共同解法。所以工作坊的設計與引導就極為重要，創意發想並不是主要的成果，而是融合三方想法，以及營造共識，這才是重點。

「固定成本」指的是支付一次可以使用多次的品項，可以從使用的年限分散攤提，像蛋型杯就是；「變動成本」指的是使用一次就得支付一次的品項，像優格的物料就是。所以店家雖然採用了較昂貴的杯子，但是因為外型可愛提升體驗，同時容量減少優格的使用，有效的將變動成本節省下來，攤提昂貴的固定成本，長期看來，變成一個還不錯的策略。

從事服務設計工作，我們對於串接一直都很忽略，我們看的都是消費者，以及要被執行的事，但千千萬萬不要忘記，如果您也曾經聽過我講服務設計，「場域中的所有人，都該被視作顧客，」而今年，我對於這件事感受特別深，也從這次年會阿里巴巴的案例中印證，「人」終究是服務設計的主軸，才是唯一的關鍵啊，不論科技進步的什麼程度。

我們認為，回饋給消費者的內容，不該著重於降低的保費，而是應該帶給消費者更安全、更健康的人生。所以當消費者做了提高風險的行為，而我們的裝置也感應到了，我們要做的第一件事，並不是記錄下來調整保費，而是要即時用遊戲化，或是預防性的提醒或措施，讓消費遠離風險，而保費的降低，純粹只是副作用而已。

如果您也是 lean UX 的奉行者，從過去每一樣雛型中測試，從測試結果中學到那些次機會形成的反應，在日後的執行面上落地應用，我想，你會跟我一樣，不是被新作的劇情感動，而是看到新海誠強大的實踐力，讓我終於知道，甚麼是合理中的不合理，而我們又如何被這些故事的不合理性，牽動宣洩，讓那些在生活中，曾經的小情小愛，小虛小幻，有了一個出口，在滾滾紛陳的現實壓力中，活在自己一個小小短暫的世界。

在醫院給付醫療費用，需要付錢的人，不一定是病友，有可能是保險公司、健保、勞保、或是肇事人。代墊款項的壓力與風險，因為應支付人不同，產生不同的需求情境，不同的需求情境，衍生不同的費用申請流程，如果可以直接從付費易用性改善，由後台直接解決這個問題，這個需求就搭上了價值。

當一群人往一個網站聚集，我們必須透過GA，才從流量的數字感受到衝擊。而當一群人拿著手機，一起聚集在一個特定地點，我們看到群聚行為，其實跟我們上網並無二致，純粹只是我們平常看不到的流量，突然看到了，讓人感到不習慣。

從今年開始，使用者研究員應該要開始朝向具備研究「使用者們的產業」的能力（把公司人格化），在一片人人都能做UR的氛圍下，使用者研究員即使在專業上不至於被追上，但有可能直接被放棄，所以多觸角的延伸研究專業，是不能停下的腳步。

「分享」是商品服務打開市場的關鍵因素之一，尤其在人際關係逐漸從實體轉移到虛擬的社群時代。在臉書上，我們特別容易接受親近友人與意見領袖的行為。

很多訪談的問題都是在現場才會提出，順著受訪者回饋的內容，將會有很多切入的角度，一個人找到的切入角度有限，兩個人就不一樣了，我們常常可以從夥伴的提問中，想到更深入的切入點，這種感覺就很像夥伴開車載你，開著開著，路漸漸熟悉了，你就可以提醒他，如果路漸漸不熟悉，就換你開吧。

對於這個活動的參加者而言，並不是單純跟陌生人吃飯，所以「什麼樣的關係，讓人願意掏錢建立」，這點就是要找受訪者的原因。

無現金環境其實是個不需要討論的議題，這個機制應該讓它自然的生成，隨著科技或是國土民情的改變，適當的導入

高規格的展場中展品給予人的視覺感受很重要，我們不只要看的很清楚，會場的溫濕度、燈光、以及人數，都會影響觀展的感受

「我是歌手」根本不是節目，根本是把眾多商品放在一起的行銷企劃案，歌手、樂手、商品、頻道、以及更多線上現下的串聯

今天是第二場跟成大小兒科的活動，議題是針對早產兒，但是我們關心的對象並不是早產兒，而是早產兒父母。在傳統的醫病關係中

訪談前需要了解受訪者的家庭背景、失能的成因、工作上的轉變等等，以避免訪談過程中太快挖掘較深層想法，過度刺激受訪者

顧客旅程中區分服務流程不同階段的關鍵活動分別是聽聞、評估、接觸、使用，離開、回饋，本文想跟各位聊聊「聽聞」、「評估」、與「接觸」

有幸接觸蕭瑞麟老師的這本大作，領受他的思維邏輯，以下就是我對於這本書的心得

日本的溫泉旅館，在我們退房開車離開時，就會有一群管家，排成一列歡送你離開，這是一種重視旅客的具體表現

Discovery 節目徵求志願者在原始自然環境生活二十一天。遊戲規則將嚴苛隱藏的非常好，且深富創業的思維

本文提到國內的物流服務，「黑貓宅急便」的知名度絕對進入前五名，這個有濃濃東洋味的物流服務，其實的確是從日本的大和運輸株式會社開始，並由統一集團引進，進入了臺灣的物流市場。

「得來速」簡略服務藍圖，可視線以上是「前台服務」，而可視線下的，顧客無法感受的就是「後台服務」