經由推薦，讓我有幸接觸蕭瑞麟老師的這本大作，領受他的思維邏輯，同時也將過去所學的內容進一步的串成有意義的連結，以下就是我對於這本書的心得。
文 / Nor
蕭老師在本書所強調的三個原點：使用者痛點、組織作為、以及機構制約。是我們在思考創新時需要深入思考的，同時他又用脈絡串起這三個原點的關聯，給我們有系統性地藉由脈絡窺見創新思考的法門。
使用者痛點
蕭老師指出的第一個原點「使用者痛點」，簡單的說，指的是使用者在使用情境中所發生的不愉快的事，或是強烈的需求不能被滿足，這樣的情況，常讓使用者放棄某樣商品或服務。而只要不愉快，或是強烈的需求這兩個因素出現對策，就是一種創新的契機。
蕭老師結合近年來盛行的擴散理論來說明這一點，羅傑斯 (E.N. Rogers) 的擴散理論在近年來被視作商品周期趨勢的觀察工具。在擴散理論中，所有的使用者被區分成五種，創新領導者(2.5%)、早期採用者(13.5%)、早期追隨者(34%)、晚期追隨者(34%)和落後者(16%)。蕭老師舉出台灣大車隊的例子，他指出，找出關鍵多數，迎合他，解決他的痛點，有助於整體服務的延續，在臺灣大車隊一開始的營運情況，無法找到合宜的指標，所以一直無法找到關鍵多數(早期追隨者)，後來他們無意間發現每月平均接獲的派遣電話數量，那就是具參考性的指標。
他們發現，每月接到50通以及350通的司機收入最高，每月接獲150以下的司機佔多數，但收入遠不及50通與350通，而這150通以下的司機就是早期追隨者，如何將這關鍵多數的收入增加，成為臺灣大車隊的生存命脈，而採取的創新策略，則是從50通以及350通這群創新領導者中去尋求他們收入高的創新策略，也就是看看這群人如何解決了痛點。從這群人找出的策略帶動了關鍵多數的收入，這群150通的族群成為了創新的領頭羊，帶起了臺灣大車隊的高峰。
了解脈絡訪察這個研究方法的朋友看到上一段應該會很有感，在脈絡訪察中，遠程的創新機會也是偏向從少數人中所提取。在脈絡訪察中，我們會將場域中所有可能的角色挑出來，再依據角色的人數排序，找出主要的三種組別(如上圖)，隨後再丟入一個變項(緊急程度)，讓曲線呈現最右邊最緊急，最左邊最不緊急但人數最多的組別是中間組。如果我們要做近程的服務，就要減少左右兩邊的受訪人數，如果要做遠程的服務，三個組別的受訪人數就要平均，也就是增加極端使用者，我相信極端使用者就是關鍵痛點最多的一群。
在臺灣大車隊的例子中，有另一個脈絡就是科技的輔助，而這邊的脈絡是大環境(社會)的脈絡。由新加坡引進的iCall系統是一套在新加坡成功使用的計程車叫車解決方案，但是到了臺灣就水土不符，其中的問題就出在「競標」。所謂的競標就是每當有顧客叫車，附近的計程車就要用誰可以在最短時間內到達的方式競標，這個方式有利於消費者可以在短時間內等到車子，在新加坡也是一個成功的作法但是在台灣就不行了，為了競標，司機大哥開始謊報到達時間，或是飆車趕時效造成危險，這對於台灣大車隊是沒有幫助的。後續的解決方案採取了由系統主動選取最近的計程車以及4台後補車，去除人為競標的方式，司機大哥們覺得電腦指派就是有公平性，而iCall的強大功能正好能夠支援這個做法，但也是臺灣大車隊有了自己的派車方式，這樣的系統才能在臺灣成功運作，這也說明了在甲地可以運作的系統，不代表在乙地也可以成功。(大環境脈絡不同)
這本書將痛點延續到其他部份。如果你是一個服務提供者，要如何面對顧客的痛點？最好的方式，就是將解決顧客的痛點視作自己的使命 (sense of calling)，用使命感來驅動自己想要更上層樓的決心。這樣的使命驅使下，讓自己提供的服務產生質變，進而讓接受服務者備受感動(載到講師，主動協助課程安排)，只要能夠突破自己的工作疆界，對於工作疆界外的人事物傳達關心，這樣的動作不只貼心，更能夠進一步重新形塑自己的角色(清潔人員注重病人，即時傳達資訊給護士，贏得病友與護士的掌聲，被視作藍衣天使)。從使命感到驅動工作的熱情，由熱情引領自己自然的突破工作疆域，讓領受服務的人驚喜感動，從而重新形塑自己的形象，這不就是一種正面力量的具體展現嗎？
我對於使命感這個角度的感受很深，2012年八月我開始在南部進行服務設計的推廣，經歷過幾場只有零星的到場者，到現在有固定的支持群。我了解台南人必須北上學習新知的痛點，處理這個痛點變成了我對於家鄉的使命感，讓我感覺不論人情冷暖，我都會堅持往前走下去，所以也不會在意過程中的心頭點滴，走久了一定會有回應。
從第二章到第五章都是圍繞著痛點，但另一方面，蕭老師一直在強調科技為人服務的想法。同樣的科技給予不同場域的人，會有不同的使用感受，這部份會導因於文化背景的不同(大脈絡)，我們不能將科技直接複製到另一場域中，一切還是必須回歸對於人的痛點觀察(小脈絡)，所以在不知不覺中，脈絡因果決定了人的喜好與偏見。
組織作為
對我而言，看完這本書之後，組織作為 (Organizing) 這個詞還是很抽象的，依照蕭老師的說法，這個詞至少有兩個面向，第一個面向是，它泛指一個工作運作的原則，這個原則並沒有一個文字化的規則，讓人家一看就知道這是屬於特定公司的運作方法，一種特定的「作為」；第二個面向是，當組織作為可以開始被觀察出一些脈絡，我們漸漸可以理解一個組織在所當為以及有所不為的運作下，開始產生的一些自我「累積」，完成工作只是其一，累積能力才是重點。
從「作為」與「累積」切入，我想就可以輕易的切入蕭老師所提及的第二個原點。蕭老師提到了新加坡科技工程集團(新科)的例子，他們導入大型採購議價系統來協助他們的採購效率，在使用大型採購議價系統時，我們可以看出新科的一些「作為」。其中一項作為是「用的少，才能用的巧」。
新科引進了這套大型採購議價系統，但是卻希望少用它，原因是不希望丟入太多的標案，卻沒有事先評估標案的性質，將造成流標率大增，反而不利於採購效率。這背後的意義是，在使用這套系統前，新科本身已經評估過這個系統的特性，也考慮過標案的異質性，所以才有了一項「用的少，才能用的巧」的「作為」，而這項作為的導引下，「累積」出四個運作的準則(科技槓桿效益)，重點施力、策略聯盟、迅速集成、以及風險控管。從這個例子中，我們就可以很容易的去了解一家公司生存的「道」，用「作為」與「累積」就可以清楚切入本書這一個部份。
第七章「台下十年功」，蕭老師提及了學術研究團隊強大的原因，這一個章節更進一步將抽象的「作為」，那種難以言喻的內涵，進一步推演出「就是那個風格」。每個頂尖的學術研究團隊都有一個風格，讓旁人一看就知道，這是一個人才匯集的團隊。
這種成功的研究氣氛不是一步可及，我常說這是一種底蘊，這個底蘊需要一些堅定的內涵來產生。第七章我覺得可以歸類成幾個內涵，第一個是強烈的使命感，也是就深切體認必須做到什麼，用這個信念去推動想完成的目標；第二個是絕對的行動，不管是什麼目標，要達成它一定是要實際去做，而不是空懷遠大志向；第三個是不斷的累積能力，把每一個個人的能力訓練好，上戰場才能跟隊友緊密合作，進而發展出更多的能力(一萬小時的磨練)；第四個是把雜事去除，事實上雜事佔去我們生活很大的比例，在追求卓越的過程中會是一項阻力，找出雜事交付他人，光這個觀念在臺灣學術圈就很難被體會，研究生常常要負擔一些行政工作，這對研究本身是不利的因素。
第八章「物裡學，生手與高手的差異在哪」的題目本身就透露出脈絡味。物件本身產生故障，我們就要深入「物」件「裡」面，找出故障的成因，面對大型機台的維修，如何一步步找到蛛絲馬跡，我們必須要看出物件中異常的部份，因循著脈絡找出根源，處理根源，才能解決問題。
解決問題的思維，生手跟高手是不一樣的，對於生手而言，找問題通常需要用提出假設、觀察、證實、處理、測試…..諸多繁雜的過程，但是高手卻是可以在事物的全貌中看出不尋常之處，進而推敲出正確的解決方案。如何做到？高手必須經過不斷的訓練(一萬小時一萬小時一萬小時)，訓練到看到領域中的事物都產生sense(立刻察覺不尋常的能力)，有了sense，就能啟動脈絡式的觀察。蕭老師提及由物件可以學到三件事，如何尋找線索(格物致意)、如何釐清疆界責任(格物致責)、如何解讀背後的知識系統(格物致因)，而格物致知就是修煉脈絡的法門。
格物制「意」，就是探究物件背後的意義，格物就是在現場尋找線索，找到線索後去解讀它，我個人覺得也可以用5 whys來進行推敲，所以格物致意就是到現場尋找線索並解讀它；格物制「責」，就是從物件中釐清問題與職責，也就是在找出解決方案的過程中，要找對人，也要釐清責任，才能讓適合的人(有能力的人)，真正有效的處理問題；格物制因，我們找出線索後的意義，循著物件找到根本原因，藉由線索以及透過人際關係建立的知識網絡，窺見問題的全貌，就能夠理出問題的脈絡，將原因找出來，解決它。這部份綜合了前兩項，找出物件與人物件、物件與人的互動，找出因果，釐清權責，就可將問題根源找出來解決它。而這整個過程所需的高手，而我們可以運用格物學來訓練生手，讓生手可以逐步格物致知，成為高手。
機構制約
機構制約指涉的是「人的組織」所形成的框架，這個框架小至家庭，大至國家，在不同的框架下會有不同的限制，這個限制就是制約。所以就我的理解，機構制約談的就是在不同的環境框架下，置入相同的制度、系統、或是服務，會產生不同的效果。
蕭老師第一個例子是哈佛涉入式教學法，一種以個案討論為主的教學法，在哈佛盛行已久，頗負盛名，所以世界各地為了仿效，紛紛前往哈佛取經。這種教學發的事前準備很重要，由於全程是個案討論，老師的引導與下結論的功力必須十分深厚，用條理脈絡將故事完整陳述，適時安插一些梗，讓學生透過討論的方式，產生知識，讓過程有強烈的前因後果。但是這樣的教學法引用到亞洲的大學，就產生水土不服的現象，這其中的因素很多，撇開教師本身的學養是否足夠不談，亞洲的課堂氛圍以及學生的習慣的上課方式，讓這套教學到了亞洲就無用武之地。亞洲的學校氛圍就是一種機構，而我們習慣於舊有的上課方式(制約)，所以這樣的教學法在亞洲學校要推行就會產生困難。
另一種的機構制約比較負面，就是舊有的環境抗拒創新時，要如何解決？這時就要靠柔韌設計 (Robust Design)。什麼是柔韌設計？我的理解是，柔韌設計是一種策略面的應用，在面對機構的強力制約之下，主事者要有隨境而轉的策略引導，而不乘其鋒前。書中的例子是愛迪生的電燈事業。在那個時代，煤氣當道，由於愛迪生的電燈事業對於煤氣燈產生競爭，所以掌握資源的煤氣燈公司便透過立法方式，讓只有煤氣燈公司有權鋪設管線，想讓愛迪生知難而對，愛迪生乾脆也成立一家煤氣公司，表面上鋪煤氣管，事實上暗鋪電線，巧妙的避開了機構的限制。
我的心得總結
這本書是本觀念很少例子很多的觀念書，我先用自己的解釋方式，條列一些書中主要傳達的意旨：
- 脈絡分成兩種，大脈絡是國家、文化、社會等多人共同建構的體系，由共識形成脈絡。小脈絡是受過大脈絡影響的個人。
- 痛點可以分成三種，1)系統痛點，一個成功的系統從A大脈絡轉移到B大脈絡之後失效了。2)個人痛點，小脈絡跟大脈絡產生互動之後，小脈落產生的不適。3)需求痛點，個人為了自身需求不滿足產生的不愉悅。
- 組織行為：由人所組成的單位，成為一種大脈絡後，開始對外形塑自己有所為，有所不為的風格。
- 累積：行為組織在達到目的的過程中，逐漸可以明確化的方向跟指標。
- 機構：從大脈絡的共識中產生的框架。
- 制約：脈絡中使人有所為，有所不為的限制。
- 創新要從大脈絡找到小脈絡的痛點，並從痛點發想對策。
- 物品故障對我們是有貢獻的，我們可以開始練習物件的脈絡，從巨觀中找出不尋常之處，逐漸用5 WHYS推敲問題的根源。對症下藥。
- 使命感是體會痛點的更高級，把解決痛點當作職志，除了可以提供感動服務，更可以讓自己的工作形象重新被定義。
- 科技本身沒有好壞，運用科技的人要思考人的本質，再來思考如何用科技服務人性。
所以，從脈絡來思考創新，這究竟是怎麼一回事？這本書從脈絡所串起的創新設計思維其實有很多面向，由於觀察的標的物性質差異性大，幾乎每一個案例都有自己的脈絡，也走出了獨樹一格的創新，這背後是否有一個一致性的準則？我認為這個準則是不存在的，或許在使用脈絡時有一些方法，但從很多例子中，很多關鍵訊息的截取，往往都是「因緣際會」才得到的結果。
是的，我認為脈絡思考創新，就是要讓「因緣際會」能夠快速有效的發生，這件事是如何發生的？
- 痛點其實就是一種伴隨情緒反應的事件，人在情緒強烈當下所發生的事，記憶會特別清晰，進而會將當下有效的解決方式也跟著記住，下次遇到類似的狀況，有效的解決方案就會快速被瀏覽、提取。但是過程中那種痛點與解決方案產生連結的方式，會在無形中被累積，在事件發生後，有經驗的人很快就會發現痛點從何而來，創新又該從何而去。
- 為了讓資訊處理能購更快速有效的動起來，多方涉獵基礎知識或是有專家諮詢的管道是件重要的是，我們常常繞著事件發生的原因走，知道他就在核心處，但是我們不得其門而入，如果我們有多方的角度，我們就可以運用脈絡找到入口，找到入口是不夠的，我們還要有適當的知識當作鑰匙，所以脈落思考與豐富知識的底蘊是快速達到創新的要件。
- 在脈絡還沒啟動之前，不能提出任何解決方案，這些太快提出解決方案都是亂槍打鳥，打不中是正常的，但打中的也不一定是好事，因為就算這一次誤打誤撞找到了創新的契機，但這樣的模式就會帶給我們錯誤的思考方向，讓自己認為這是有效的解決方式，然而在下一次運用時，就會陷入困境。充份體會自己創新的理路，比找到創新更重要。
- 從脈絡思考問題的成因，先天的能力是不可預期，我們要存而不論。後天的訓練如何發生，才是我們要積極追求的。一萬小時的訓練其實不定能帶來白紙黑字的知識，真正掌握的是我們人類的認知能力。人的認知中，懂得分類、辨識是一種不易察覺的能力，我們不停的接收外界資訊，本能中，我們很自然的會去將問題與解決方案形成隱性的連結，相同的，察覺問題的發生也是這樣被訓練起。這如同我們打字，有時候察覺打錯字並不是你看到字是錯的，而是你的手指的感覺會提早告訴你，這一個字的按法好像跟上次不同，肌肉運用的感覺也是記憶的一部份。所以一萬小時的訓練與其說是變成專家的修煉，不如說是建立強健的認知能力的解決方案，快速找到創新的前哨站。
- 回到人的基本感受，同理心、體認，意會，強化這些感受，將會驅動人追求創新的信念；激發熱情，正面思考，就會形成良性循環，這會強化我們提出創新解決方案的動機。感同身受，就會驅動脈落，創新由此而生。
- 進到應用面，科技本身是中性的，它的內隱價值必須透過滿足需求被體現。所以我們取得一樣科技，思考功能如何被使用並不是很好的解法，而是我們哪些需求可以從這個科技得到滿足，所以我們要往內心去找解答，從小脈絡的感受面去召喚內心價值，使用方式的創新，其實就是從我們內心價值的投射，我們只是藉由脈絡去探求。
這本書的強大之處並不會在書中發現，而是你將脈絡觀察與思維帶入生活中之後，你會不斷有種豁然開朗的痛快感，有時候那種創新無意間被激發，如同「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」的劇情曲折，驚訝於醍醐灌頂居然可以自己來，這才是我強力推薦本書的原因。
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