文/ Nor
服務優化與服務創新，看起來並沒有太大的差異，就我的看法，兩者之間應該做一點釐清，也提供給正在導入服務設計的朋友們參考。
服務進行優化後，是否有價格提升的實例？這個問題引起大家的好奇，或許這也是一個過去少被討論的盲點，關於這個問題，我的看法是：服務優化跟價格提升並沒有直接關係。
在探討服務優化前，我們建議先回到授野紀昭教授提出的服務品質管理的三個階段：
（圖片來源：POSEIDON SERVICE DESIGN）
1. 品質管制（Quality Control）：顧客可以接受的最基本需求，例如進咖啡廳可以點咖啡喝咖啡，有位置可以坐，即使要找到喜歡的咖啡要看很久，即使座位坐起來不舒服，冷氣不涼，但總是一家可以營運的咖啡廳。
2. 品質管理（Quality Management）：滿足顧客所需要的，例如提供來工作的顧客一個有插座的座位、讓有品味的顧客拿著優雅品牌的杯子、或是讓來聊天的顧客有一個可以交談的空間，這些都是品質管理的部分。
3. 品質創造（Latent Requirements）：把服務放進時間軸上，透過用戶洞察與社會科技的演進，找出短中長程的趨勢，轉化成策略與設計，提早落實在服務場域中，讓同樣的服務內容，消費者就是想選擇你。
（圖片來源：pexels）
我們所定義的服務優化，存在於從品質管制跨進品質管理之中，進行服務優化的前提是：本來的服務是有問題的，問題可能是體驗不佳，所以顧客不再來；成本結構有問題，無法支撐體驗；或是執行人員管理不佳，降低顧客體驗。
這三個問題優化目的都不一樣，服務有問題，優化它來提高營業額；成本結構有問題，優化它來增加利潤；管理不佳，優化它來提升效率。這三個優化的方向，能夠提升的就是前台的體驗，以及後台的成本利潤結構，但並不能提高售價，因為那是把您沒有做好的部分修正，沒有道理把售價提高。
為什麼要進行服務優化？原因很簡單，因為我們要讓顧客需求生成的當下就想到您。
但如果不能提高客單價，為什麼還要進行服務設計？服務設計可以讓您的公司有提高營收，只要您可以藉由服務設計，將您的服務推進到品質創造的階段，抓到顧客的內心價值，您就有機會用顧客的體驗來定價，而不是用成本來定價，但是到了這個階段，就不是服務優化，而是進入了服務創新，但究竟哪裡不同？讓我們用產品的角度解釋。
當一款新的手機上市，它一定是優化了前一代的體驗，提升運作效率，有時會增加功能，而它的售價很有可能比前一代的更貴，因為在本質上，系列名稱一樣，但是根本就是不同的生產線，更精確的說，新一代的手機，本身就是一個新產品，相較於前一代，兩者在比較時，就應該視作不一樣的產品了，所以消費者才會接受較貴的價格。而先前某款手機電池起火，廠商也試圖找出原因並修正，這個修正就是優化，絕非創新。（雖然會起火的手機電池連品質管制都算不上。）
所以服務創新，本質上就是在提供不同的服務，我們不應該把它視作任何服務的延伸，即使它的發想是源自於其他的服務，但服務創新就是在做一個全新的服務，這個服務本身，迎合更深的需求、敲中更貼近人心的價值、創造更優質的體驗，它的訂價，就可以為公司帶來更高的營收。（當然您也必須透過後台機制以及商業模式建立門檻。）
讓我們回到服務優化的實務操作面。當您優化了服務，提升了體驗，提高了來客數，這代表服務優化成功嗎？並不盡然，這端看您用了多少成本來提升了體驗，如果你新增的來客數不能沖銷您增加的成本，服務優化不只不會帶來正面的營收，反而讓您加速失敗，您可能會為了繼續提升來客數而選擇維持體驗，但不正常的成本結構讓維持體驗的決定變的奢侈，此舉並不會讓您的公司活下來。所以即使是嘗試服務優化，在發覺成本結構不佳，必須提高客單價時，還是要以反映成本的理由提高客單價，而不能宣稱你的體驗變好了而提高客單價，剩下的就是看市場願不願意買單。
不論是服務優化還是服務創新，目的都是要從市場上存活下來，所以不能單方面的以用戶體驗為主，還是必須時時刻刻以成本控制，作為篩選前台服務的依據，這就是為什麼服務設計的決勝點，大部分是在後台服務。用創新的後台服務管理，而非單純壓低人力成本，營造超越以往的前台服務體驗，這就是服務設計所追求的。
授權來源：POSEIDON SERVICE DESIGN〈服務優化與服務創新〉
