文/Ivan Wei 最近在產品推進上發…
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91APP 透過數位力量提供 UX 服務，同時突破購物體驗、銷售服務、零售管理三大斷點。「我們花非常大的力氣與時間投入到門市端做使用者研究。」李昆謀表示，「店員通常很抗拒數位工具，第一關就卡住。」嫌操作麻煩是表面原因，往下探究，「業績歸屬」時常牽動 OMO 能不能真落地。
處理牽連複雜的用戶體驗事物，印隽認為首重「識別核心的體驗問題」，緊接對應「我們不對設計團隊去設任何的邊界，這件事情只要你覺得你能搞定，就去搞定，但前提是這件事情是核心體驗。」至於過程中會不會得罪其他單位，他的觀點是「拿結果說話，你沒搞定我搞定啦。」直言特別欣賞 Steve Jobs 說的：「It’s not just what it looks like and feels like. Design is how it works.」
帶隊心法不僅在不同產品線都適用，產生績效的速度還越來越快，比方最早在「購物中心」摸索一年半，到近期的「媒體」只用了半年。探究加速的原因，她說：「同理心要發揮在不同部門，不要只在自己的產品線上。」她舉例最近與行銷部門一起設計會員機制，從實作裡碰撞出要調整的地方，有些是原本從沒想到過的，收穫很大，這就是好的學習。
能讓做大型工具機的業主接受這麼活潑的提案，她不諱言客戶內部起初也有很多聲音，但她的態度並非賣設計，而是站在合夥人立場，痛點、願景並陳，最後達成共識。關於溝通，她說：「設計是溝通的累積。作為一個設計者，說故事要有邏輯。沒有邏輯就會歪來歪去，說服力會比較弱。」
了解需求是一回事，落到執行又是另一回事。宏碁 ADS 資深經理翁汝嫻舉例，Predator 21 X 為了貼近玩家期待，從技術規格到外殼顏色，內部經過無數次溝通，辛苦不足為外人道。她認為，一條產品線要能成，設計能力是其中之一而非唯一，結合多方資源，有利讓自己的產品走出去。
他接手後比對數據發現網路流量、點擊數與來電數三者比例有點怪，往下挖掘發現 B 顧問有用機器人灌水的可能，此時固然保持推論，但不需花心力細究到底有沒有灌水、怎麼灌的，而是回到 A 客戶的終極目標：提升點擊數與來電數以增加業績。最後，透過視覺設計與 UX writing 排列組合的 A/B testing，扎扎實實幫客戶達成目的。
身為一個產品經理必須要打從心裡熱愛自己的產品，台上的講者們講起自己的產品或執行過的專案，總是充滿熱情，產品經理的初衷是想要把產品做好，因此會衍生出許多獲得答案的渴望與需求。
近期國外的趨勢，除了A/B Testing之外，更在乎的是進行一個完整的UX策略思考。它們會把使用者使用這個服務的完整過程都納入考量。A/B Testing已經整合在最佳化轉化率（Conversion Rate Optimization）之中，要能從巨觀上結合商業思維，接著從細節中找到使用者真正在乎的痛點，如此，才能進一步地提升服務的品質。
唯有參與，掌握更多資訊，你才有可能扭轉局勢，拒絕參與，你就只能被他人要求做事。
原則上勇於接受挑戰或各種要求是個很不錯的態度，但當 PM 必須要有勇於說 NO 的勇氣，對不合理的時程，不合理的需求，讓人不舒服的溝通方式，你必須要有不一樣的態度，不能只懂得說 YES。
在改版專案進行前後，也需檢視既有數據資料、並視需要安排各種使用者研究。而在進行大改版之前，如果時間充裕狀況下，有時我會建議幾個重要頁面或使用流程先做幾輪小優化、將數據調至滿意後，再以此為基礎進行大改版。
但對於新手 PM 而言，使用者是個相對模糊的詞，而且在思維 mindset 上要有非常大的轉變。因此我在訓練新手產品經理時，會建議他們從最簡單的 IA 架構著手：去拆解市面上知名的網站 APP，從中學習架構邏輯、UX 與流程設計，以及功能比較等。
在台灣管理專案，通常人來了就開始埋頭下去進行、或者花一大堆時間製作文件往來，（例如花很多時間撰寫完美的會議紀錄）。前者往往沒有預先釐清所有人的權責、思考最有效率的溝通運作方法，可能導致專案運作混亂。後者花費太多時間在文件製作上，浪費人力成本。
就我這些年碰專案的經驗，我看過 9 成 9 緊急的專案大多是有討論的空間，務必要先跟老闆溝通他的目標，而不要盲目的啟動專案，以免到頭來老闆要的東西交不出來，把專案成員搞得疲憊不堪，你自己的 credit 也掉光光，還被說是個不稱職的 PM，豈不冤枉。
敏捷開發的組織精神，主要是營造一個扁平去中心化的自組織，每一個人都應該對組織主動貢獻心力，這也包含了對於產品功能的決斷上。本著用戶體驗的精神，任何關於解法的討論，都必須回到真實的生活情境，如果直接進行功能面的討論，很有可能會產生一個現象：任何的意見都是個人經驗的投射，而非來自使用者需求。在沒有用戶研究的情況下，至少，我們要能夠知道一個真實用戶的使用情境，即使是周遭親友也可以，每個開發成員都應該這麼做，提出真實的情境會形成有效的功能討論，所以每個團隊成員都應該在日常生活中，對周遭人事物保持關心，就有機會觀察到自己產品服務的使用情境。
一家聲稱有在做 UX 的設計公司，會在專案中做用戶研究，也會強調要做用戶研究，如果沒有，那家設計公司就不是 UX 設計公司。
以前聽到要改稿，心底總是千百個不甘願，不能理解怎麼這麼好的設計對方就是吞不下去。現在的我經過歲月這把殺豬刀的磨練後，聽到要改稿，已不再像聽到要去看牙醫一樣充滿負面情緒。以下為大家整理五個常見的改稿原因與建議，這些都是我在工作時親身實踐的原則（註：這篇文章把提出需求者暫時通稱為客戶）。
MIX 2018 結束後，感謝參與大會的夥伴們陸續分享個人的筆記與心得，以下是 VIDE 整理的心得文章
文/ 鄧文華 參與 MIX 第 3 年，…
Diona 認為，「設計是為了解決問題，想清楚要解決什麼問題，再來分配設計時間，比花很多時間設計來的重要。」她也鼓勵在場同學，要找到你所熱愛的事情，了解自己，主動學習，不要怕犯錯。
設計師必須學會深入體驗生活，不斷吸收新知、內化成知識，才能產出更好的作品。這些輸入的過程，必定都會花費大量的時間、反覆輪迴，而且是終生制哦！身為非設計本科的人想當設計師，少了點先天的優勢，得用後天的努力來補。我必須有意識地吸收更多知識、做更多練習、從練習中學習如何更快進化，才有可能讓人在茫茫設計系畢業生中看到自己。而你又願意投入多少人生，努力成為一個好的設計師呢？
我們發現有許多人都在問：「同事／主管／老闆不重視使用者體驗，我要怎麼說服他們？」
文/ Goodpatch Taipei …
文/ 女人迷網站 設計師 Merci 設…
梅約院徽是由三個盾牌所組成，代表著梅約的三個使命：臨床、教育、研究，三者整合，以提供每一個病人最好的照護。梅約診所跟其他醫院最大的不同，就是醫生都領有固定薪水，不用拼病人量，也不用為了做業績而給病人開很貴的藥、做不需要的療程。從 150 年前開始，跨專科的全人整合醫療就成為梅約的優良傳統。
在 Booking.com 的前兩個月，我感受到很不一樣的「問問題」文化，在這樣的氛圍，要隨時準備好「問問題」與「被問」。我理解到主動「聊天」建立關係的重要，與聊天前做功課的必要。關於「個人成長發展」，我再次思考自己的成長藍圖，透過「選擇產品」讓自己成長，同時，也積極在工作中「發揮影響力」。
Netflix 從一開始就利用數據，貼近他的客戶，了解每一個會員的觀看喜好。當 Netflix 2007 年開始提供電影串流以及 iPhone 問世，顧客的生活習慣出現了劇烈的變化，看電影不再侷限於電影院或是家裡客廳，而是可以用電腦，或是手機，隨時隨地看電影。也因為這些轉變，Netflix 的數據掌握更細密，除了會員的觀看喜好，更掌握了會員的觀看習慣。
我而言用戶體驗不等同於只是交互設計，那是比較淺的層面。我理解的用戶體驗是從頭到尾作為一個公司的大腦，怎麼去策劃新的產品，怎麼去執行，怎麼把它推廣。是一個戰略問題，需要佈局。
這一次痞客邦 UX 成員們滿懷期待，特地選好黃道吉日要來開箱一款來頭不小的桌遊「UX in the JUNGLE」，是由大名鼎鼎的趨勢科技（Trend Micro） 所成立的趨勢教育基金會所發行的桌上遊戲。
我們讓設計師賺錢，用機制吸引真正好的設計師，更專業的人才，投入到設計行業中去，才會出現大師，才會讓整個的生態圈欣欣向榮，才會出現更多的用戶需求。
元智老人福祉科技研究中心為榮家設計的懷舊治療，係利用物聯網技術，結合市售智能手環佈置「生命樹」情境走廊，當失智個案經過，系統會透過手環辨識身分，然後自動播出專屬該位失智者的影音，亦即不只家族照片各異，連影片、音樂都完全客製，張伯伯經過播鄧麗君，王媽媽經過播周璇，每個人的記憶各不相同，觸動的連結點也不會一樣，在板橋榮家測試的成果頗獲好評。
設計師應該告訴其他團隊成員用戶的需求是什麼。設計師或許無法決定這個需求要如何平衡受益和成本，以及要分幾個階段實現，因為這更多是一些商業和成本決策，但是交互設計師必須要代表最終用戶發出聲音，這是交互設計師的基本職責。
所有的產業都會用到用戶體驗，進一步來說是用戶體驗在產品上能夠展現得多強，目前看起來比較有前景的是金融業，我覺得金融業還是比較有財力，並且他們可以改善的部分還是蠻多的。另外理論上還有資通訊產業，為什麼是理論上，因為資通訊產業不一定全部都重視用戶體驗，公司有用戶體驗的人跟重視用戶體驗還是兩件事，但我覺得現在資通訊產業競爭太強了，有好的用戶體驗但價差並不會太大。再者比如 AR、VR 目前沒有人知道該怎麼做，但如果這一塊做起來的話，應該是蠻有價值的。最後是軟體相關行業，像我們所看到的火車購票系統、報稅系統都很糟，其實可以做得更好，這些都是很好的機會。但相對來講，錢從哪裡來是個問題，就看相關單位會不會肯花這筆錢，我也希望政府能投資源在這一塊上，讓我們政府有更好的用戶體驗進而推動產業發展。
文/ NOR 昨天晚上夢到我回到高中時代…
文/ Lance 每個人都有剪頭髮的需求…
從研究設計，招募使用者，要招募誰，招募問卷怎麼設計研究大綱怎麼訂，實際訪談怎麼問問題，怎麼樣可以更深入地挖掘洞察，這些都是相關的 hard skills（實力），但是如果沒有溝通技巧，做得再多還是沒辦法創造影響力。
「試想今天突然下雨，你身上卻沒有雨具，一名街賣者迎面而來，不是拿著面紙對你說『請幫幫我』，而是遞給你一把愛心傘。他看見你的『需要』所以幫助你，他不再只是『受助』的角色，你們之間存在的是城市互助的精神。而當你要歸還愛心傘時，能夠輕易的在街口找到街賣者，信任感就能從此慢慢建立起來。」
設計各領域重疊性非常高，沒有絕對楚河漢界劃分黑白，要做的事就那些，看是由誰去做而已。不要管職缺上開的條件寫什麼，稍微有點興趣就投履歷。對方的「熟悉」和你的「熟悉」是同個標準嗎？對方的「擅長」和你的「擅長」標準一樣？等到紙本過關通知面試，再來想要不要去，甚至被錄取了再來煩惱都不遲。
在決定要開發什麼新項目後，產品經理會完成產品規格；設計師根據此文件進行設計；工程部門動工前，會看產品規格來了解此項目的主旨。理想狀況下產品規格是固定不變的，但實際上隨時會因為內外部需求、資源限制、團隊變動而必須即時更新。
文字量不多，但是細緻、準確、客觀報導中自然流露著像小津電影裡才有的、對著平凡而莊重地工作生活的人們，端坐直視的纖細感情。攝影作品尤其美好，橋架了文字與現場、讀者與師傅，紙面足以神遊彷彿沒有了距離，該清澈透明的地方沒有妥協，該火紅炙熱的地方讓人感覺紙面發燙，同時傳達了 1500 度的危險與文字記錄的冷靜。
文 / Peter Su 這是一篇關於土…
Victor Papanek 曾說：「設計師的首要職能就是解決問題。」解決問題不是只限於產品或專案上，還包含工作流程。當對方質疑你的設計時，請反問他：「請問我做的哪些部份你覺得偏離專案目標？」同樣，當你覺得對方的提案很瞎時，想看看對方基於什麼原因提出很瞎的作法？是不是對方手上握有自己不知道的情報、在諸多條件限制、資源不足情況下只好選擇這種對策？
阿飛建議，從信任開始，不要只想著「我們在做的東西大家都不懂」或是急著要別人接受。要真正關心周遭的事物，試著反問自己「能不能從人的面向讓大家了解？ 」。再來，才開始做跟使用者有關的工作，UX team 的工作內容常常與其他部門重疊，所以 UX team 要作為部門與部門間的橋樑。所以他開始帶公司打破「有事情就進會議室的印象」，不是只有在自己部門內，而是和公司內部交流，也引導其他部門知道要到使用者場域去看。
Google一下，你可以發現各大科技公司皆有使用者經驗書寫者（UX writer）的招聘，綜合 Google 和 Spotify 對書寫者的期望，我們大概可以描繪出使用經驗書寫者所該具有的能力及責任：「使用經驗書寫者，在公司組織內部與使用者經驗相關人員合作，運用研究所得之資料，建立符合使用者在產品服務上的內容，並且樹立品牌與使用者溝通的語言、形象。」
2017 年開始，作者接觸了許多新零售（又稱零售 4.0）案，有做商業模式轉換的也有做零售互聯網化的，或甚至是無人化零售的解決方案。由於零售行業屬於服務業且銷售的商品大多為民生用品，因此最主要的研究方式並不是訪談，而是觀察。那麼「觀察」和「在現場看一看」的區別是什麼呢？今天就用一天的工作坊來告訴大家觀察的要領吧！
看似普通的鉛筆，在 Felisimo 精心的研究和創新的銷售模式之下，成功為這 500 支彩色鉛筆賦予「獨特」的意義。與其說 Felisimo 在販售彩色鉛筆，它更像是賣給顧客「連續性」的期待和驚喜。
在這裡每個人來自不同背景，卻對工作、創業有相同熱情，透過 WeWork 你很可能結交志同道合的夥伴、尋找合作廠商，甚至認識未來的老闆或投資人。WeWork 有如實體社群網站，且人脈網絡比 Facebook、LinkedIn 更具體精確，這些軟性附加價值使 WeWork 辦公空間炙手可熱，也讓租戶一再續約！
將文字紀錄轉化成 task 的工作，成員可以透過團隊溝通出一個標準，分頭在線上完成；但要從 task 中找出規律，拼湊成有意義的模式，就是件相當人工的事了，像是：利用表格、按照訪綱分類排序 task、分類。
狩野分析主要是從顧客身上，找到品質是否到位以及滿意度高低的關聯，作為是否優化或是決定優化順序參考，倒不是作為服務項目保留與否的判定。