某家跨國領先企業滿意度達到 90%，管理層覺得沒有什麼改善空間，但是續約率卻不停下降，「明明業績很好、顧客也都對我們的產品很滿意，為什麼續約率卻一直下降？」管理層很納悶，於是利用 NPS 重新理解顧客忠誠度，結果分數為 -30%，顯示顧客並不如管理層所想的那般滿意而且支持，企業服務可能在某環節出了問題。
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戰略 NPS 相當於一次完整且客制化的全身健康檢查；場景 NPS 像專科，針對關鍵部位做深入調查及追蹤；關係 NPS 則是在治療後定期回醫院作追蹤，瞭解整體身體狀況是不是有改善。
NPS 的問法邏輯「你願不願意推薦給朋友家人？」，促使顧客更認真地比較競爭對手或回想過去經驗，因此作答會與之後的行動較為相關，使得 NPS 分數與銷售、收益、推薦次數產生關聯，更能夠真實地反映企業商業表現，以及在市場上與競爭對手的差距。
文/ Goodpatch Taipei …
梅約院徽是由三個盾牌所組成，代表著梅約的三個使命：臨床、教育、研究，三者整合，以提供每一個病人最好的照護。梅約診所跟其他醫院最大的不同，就是醫生都領有固定薪水，不用拼病人量，也不用為了做業績而給病人開很貴的藥、做不需要的療程。從 150 年前開始，跨專科的全人整合醫療就成為梅約的優良傳統。
「策略設計」是你如何在這樣的狀況下，帶領自己和團隊，能一邊探索一邊前進，並且能接受在過程中可能發現 B 點不是你要去的地方（挑戰原有的假設），能迅速反應，找出還有哪些目的地的可能性。這些對我來說都是策略設計的本質。「服務設計」的體現分成前台跟後台。前台對每個人的感受還是最具體的，你怎麼設計出一個服務，它是能讓使用者覺得是愉悅的，滿足的，心理上面跟生理上面都包含。但是同時對後台，對 business，對企業來說，他也是有效益，可以創造價值。
但是服務需要付出代價，服務人員也是服務的利害關係人，如何召募、如何培訓、如何服務都是需要設計的。我們在服務設計中，強調渠道、強調後台、強調人員的話術與行為，強調把服務員的福利納入利害關係人中，因為未來的服務設計是服務員的品質競爭。
「等」是服務體驗中必要的元素，有時候，等是為了彌補後台管理上的不足，所以胖老爹要你等，才能給你最好吃的炸雞；鼎泰豐要你等，因為他的前台體驗豐富了你的用餐情緒；手沖咖啡要你等，因為最後的那個等，就是手沖咖啡價值情境的美好生活。所以「等」，是種用餐體驗的技術，既然是種技術，就要好好的維持一定「等品質」，店家堅持不了「等品質」，這一切都白等了。
服務有問題，優化它來提高營業額；成本結構有問題，優化它來增加利潤；管理不佳，優化它來提升效率。這三個優化的方向，能夠提升的就是前台的體驗，以及後台的成本利潤結構，但並不能提高售價，因為那是把您沒有做好的部分修正，沒有道理把售價提高。
只是跟人相關的行業，就是設計業，就會涉及到設計。好的單一服務品質並不等於是好的服務設計，服務設計的重點不在於提供單一服務項目，而是從客戶歷程中做整體的提升。
在共享經濟經營上的各項議題中，「社會連帶」的概念有相當的重要性。諸如「向鄰居借電鑽」的例子，充斥在這一波的浪潮中。在共享經濟描繪出獨特的意象中，我們不只是向別人借用、和別人分享所有物而已，我們會更進一步結交朋友、獲得獨一無二的體驗。沙發衝浪（couchsurfing）不僅是一個借宿的體驗，也包含一起共進早餐，暢談旅遊的所見所聞。
我並不會把認定 UI/UX 有能力做為吸引消費者的主要因素，而是在主要因素之下，好的 UI/UX 可以將導流進來的流量盡量留住，盡情變現，在購物需求又浮起時，讓消費者腦海中閃過的，盡是您的電商平台頁面。
Rent The Runway（RTR）是一個專門提供租借高級設計師品牌服飾的網站，再由線上拓展到實體，訴求著讓你用平價的價錢，享受隨時換穿不同設計師精品服飾。 RTR 在商業策略上落實了不停測試，聆聽顧客聲音，透過數據做決策的精實創業精神。
2017 年開始，作者接觸了許多新零售（又稱零售 4.0）案，有做商業模式轉換的也有做零售互聯網化的，或甚至是無人化零售的解決方案。由於零售行業屬於服務業且銷售的商品大多為民生用品，因此最主要的研究方式並不是訪談，而是觀察。那麼「觀察」和「在現場看一看」的區別是什麼呢？今天就用一天的工作坊來告訴大家觀察的要領吧！
看似普通的鉛筆，在 Felisimo 精心的研究和創新的銷售模式之下，成功為這 500 支彩色鉛筆賦予「獨特」的意義。與其說 Felisimo 在販售彩色鉛筆，它更像是賣給顧客「連續性」的期待和驚喜。
在多數情況下虛擬與實體通路互相抵觸，因為這兩者會相互侵蝕對方的獲益。相信 Bonobos 虛實整合策略的成功，很適合台灣店家參考。若台灣零售企業能夠利用現有實體店面的優勢，專注在經營消費者體驗與痛點的解決，接著再透過電商來處理數據分析、庫存數量等較資料層面的程序，相信一定能創造出虛擬與實體策略的新火花。
在整個使用者旅程圖中，「服務接觸點」（Touch Point）可說是構成旅程的核心，每一個服務接觸點相互連結，才得以提供一個完整的服務體驗。UX Designer 透過拆解這些服務的傳遞過程，依使用者導向來進行設計，讓使用者更加滿意。而在這些服務接觸點中，更重要的是要找到「關鍵時刻 MOT」（Moments of Truth），因為這往往是左右了使用者再回來的關鍵決策點。
2015 年，水越設計．都市酵母與 AIESEC 、實踐大學工業產品設計學系合作的「國際文化設計工作坊」集結了來自台灣、德國、馬來西亞、泰國、印尼、日本的大學生，從觀念、行為與政策等差異比較，一起探討環境美學與設計教育的關係，透過思考轉化成小學生的教育課程。在探討環境美學的過程中，在台灣可以談環境美學的議題包羅萬象，但是在和外國人的生活交流中，我們發覺「傳統市場」是個很好的出發點。
我們其實可以很快的發現，純平台商大部份都存活下來了，服務營運商一家一家的退出市場了。用共享為名行租賃買賣之實的模式，終究還是回到了原本的紅海競爭市場，而他們原來的出租買賣的市場，本來就沒有辦法大規模營運，而是分散式的小個體戶經營。而純平台商只要意圖控制服務的提供方，將服務的提供方看成自己的員工，還是會有服務營運商的影子，也會逐漸形成內部的經營管理的壓力。
了解市場長期以來的發展狀況、市場生態以及經營情形，得到許多承載在地文化脈絡的豐富知識與良好的接觸機會點。每個店家都有不同的需求與定位，老闆習慣的方式以及工具都需要一一確認，改造完成後也有些微調整，還有些需要時間測試是否適合，像是收納塑膠袋的容器，並且找擅於擺設的專家跟阿嬤聊聊擺設，改造是一條長河而不是一個 stop 點。
由於沒有面子問題，大家可以坦白地把想法攤出來，「溝通是一件最困難的事，這是很多公司不論從 0 到 1 或從 1 到 N 的關鍵」，他看得很明白、體會得很深刻，表示「進步，來自於誠實的溝通。」包含他們四人和父母之間，都經歷過一段需要用力溝通的日子，幸好彼此開誠布公，家人逐漸理解以後，從起初反對逐漸轉為助力，比方現在新辦公室的地點，就是 Arnold 家裡幫忙找的。
金融服務數位化，一定要更貼近生活，考量利益關係人需求，從既有的使用模式優化，才是近路。支票對於中小企業傳產而言，雖然表面上是種延遲支付的方式，但是對於收票方，卻可以憑支票去票貼求現，這是傳產資金運用的常態。如果在 B2B 支付行為上，沒有支票這種東西，很多金融服務或許就不那麼貼近實際需求，一張支票，所有經手過的人都是使用者，也都有不同的需求與義務。
MemoMi 的新產品智慧試衣鏡 MemoryMirror 帶來了創新的試穿風潮，讓顧客不用在更衣室來回試穿衣服，只要站在鏡子前輕輕一揮，就能輕鬆換上新裝。為了增加顧客購物的樂趣以及幫助合作店家掌握顧客喜好，還加入了社群功能以及跟店家共享 MemoryMirror 所收集到的數據。 這種不輕易滿足的特質，成功為自己、合作店家和消費者創造了三贏的局面。
美學是從生活裏落力實踐的，最終是日常，習以為常的日常，就是生活的文化。三個人叫了招牌的兩碗紅豆冰，端上來的時候，給的三根湯匙是這樣擺的，優雅而端正，這禮貌的姿態一下打動我。
Google 如何制訂 content strategy？一個大原則，就是 Focus on the user 「專注於使用者」。Maggie Stanphill 指出，這個大原則是由 Content「內容」開始的，包括 text「文字」、 reviews data「評論數據」、 imagery「圖像」，透過這些組成「內容」的要件，我們可以製作發展與產品相關的訊息和體驗。
Outcome Health 將提供給病患的醫藥資訊提升為整理過的智慧，所以病患喜歡它，醫生歡迎它。然後Outcome Health 又將與醫生及病患經由互動所蒐集到的大數據賣給藥廠、醫療器材商、保險業及照護業者，讓他們在發展產品時有明確的方向，大幅節省研發成本，也幫助未來產品的成功，所以業者當然也樂意付錢購買。
以一曲 PPAP 爆紅，成為世界知名日本人的ピコ太郎，在我心中堪稱是「衝突美感」的經典。昨晚到某大型量販購物，在入門處就看到這一面ピコ太郎的餅乾被當成門神般陳列在門面。這樣具特色的產品適合放在哪個陳列架才能 hito 全壘打？
商場情勢瞬息萬變，僅僅依賴過去的明星商品、成功模式已經不夠。除了「求新」、還要「求變」；在被市場淘汰之前搶得先機，推出讓人眼睛為之一亮的新產品。Riklin 兄弟對 Null Stern Hotel 的經營模式將「求變」發揮得淋漓盡致。防空洞旅社和阿爾卑斯山露天旅館的特色不同、形式不同、目標客群也不一樣，但皆以「創意」殺出重圍，擄獲顧客目光，成功奠定了在飯店業的特殊地位。
日本目前正面臨低生育率，高齡化等社會問題，加上日本是移民人口較少的國家，勞力短缺且成本極高，自動販賣機為此提供了解決之道。人性化的溝通，讓冰冷的機器也有了溫度。早晨上班的途中，購買罐裝咖啡，一句來自販賣機輕聲的早安問候，瞬間拉近了與消費者間的距離。
一群人之間會因為彼此借用不同物品，產生了交流，這樣才是共享，而不是占別人便宜。所以，共享不該用賺取的概念去思考。透過模式建立、商業模式驅動，共享概念得以運作的情況下，建立參與者共享的習慣，讓參加的人數增加，再開始平台化以及設立會員門檻，我覺得才是變現的部分，這時，共享經濟才會成立，強烈的誘因才有商業化的可能性。
一切終將回歸市場機制，知名品牌有膽識，投入這一場充滿創意且大膽的服務設計實驗，無論最後結果如何，都代表服務不再是把麵煮好就好，而是可以透過設計思維，試圖處理服務系統的問題，讓價值傳遞更為細緻化，組織化及多元化，從而創造效能，不僅品牌從而找到價值，並得以讓顧客滿意，貼近品牌的核心內涵，精眾的時代，沒有一個品牌需要服務全市場的客戶，唯有知道你是為了誰而存在，被誰所需要，這才是品牌能永續存在之道。
現在的實體店面購物體驗，我們並不是要將用戶擺第一，而是將用戶的生活擺第一，讓我們用尋路的概念形成實體店面的骨架，再用園林造景的概念，賦予實體店面生活體驗，兩者結合之後，相信就是一個讓消費者願意造訪的消費場域。
Balto 帶出了「Design Feedback Communication」這個概念，讓大家的回饋不再是單一針對抓蟲和錯誤指正，而是可以有更多彈性，包括稱讚或是針對設計和體驗上的回饋也可以在這個平台上討論。走到這個階段，產品大致的概念已經有譜了，但常常遇到的問題是提案遲遲無法得到上層的同感，但其實只要早期將決策者拉進溝通的圈子裡，就能更順利地前進。
我們似乎應該反過來，讓納稅義務人自己找出少繳的理由，也就是舉凡所有可以列舉的項目，都應該主動提供憑證，我繳了房貸，銀行就應該主動給我列舉的憑證，而這個憑證也不是給我，而是應該給財政部，由財政部統籌計算。
2017 年主題為「轉型．向上 （Transformation）」，意為未來的創新設計將融合跨界專業，因此兩天議程，與台灣使用者經驗設計協會、台灣互動設計協會、智榮基金會龍吟研論、DITL、方略管理顧問、台北市電腦公會等友團聯手邀集 18 位來自台、美、德、中跨領域專家前來分享，總移動里程近四分之三個地球。
相較於其他公司僅提供使用者研究、或是視覺設計等單一項目的服務，AJA 更在意的是，要能了解企業客戶的需求，抽出背後的問題，並且轉化成為精采絕倫的完整設計方案，並藉此達成企業的商業目標。
A/B Testing 上，我們通常會有實驗組與控制組（也稱對照組）；控制組是原先的版本，實驗組是你想嘗試的改變，這個改變就是你的「假設」。有了假設，根據假設設計「實驗」、收集資料；然後我們會開始解釋這些資料，越合理越好。這些解釋到最後會有個「結論」，決定這個假設是否為我們希望的結果。整個流程不斷重複驗證，就是一系列的實驗，最終能導向更具說服力的設計。
大多數公司都用了更多的資源，營造出更多的問題，而沒有改正核心的缺點。不是說行銷公司不好，而是真正的行銷和設計思考是類似的，透過改善現有用戶體驗的問題，提升公司的服務品質，進而達成業績的提升。
我們把老人們的目標與願景也放進參數，以便養老院重新區分社群和資源，同時分成了四種類型：獨立型：大部分時間能獨立生活，只是偶爾需要些服務；堅持型：能不斷經由鍛鍊，維持身體健康和照料自己的能力；康復型：身體疾患，正在康復中；照料型：需要大量的醫療與生活照料。
理解目標產業是一件重要的事，這會有助於一開始用戶調查研究的切入點，但是有一些服務，卻不是要從目標產業開始調研，而是要判斷你的服務的旅程長短，而大部分買賣型態的服務，販售的接觸點都很短，有時候可以退一步想想，你的服務是不是搭載於其他服務上，例如旅平險。
創新科技來來去去，褪去了熱潮後，終究回歸到服務本身加值是否回應使用者需求與解決痛點。這些實驗的成敗，還有待時間與市場考驗。但可以肯定的，這絕對不會是這一波飲食新創實驗的終點。
我相信只要善用設計力，多花點時間觀察旅人的行為，從中找到脈絡洞見，絕對有辦法突破，這是一個絕佳的社會設計議題，因為不僅攸關旅人的安全，設備的維護與公共空間的秩序，如何讓想要快速移動的旅人能透過互動情境與物件的引導，那個元素可能是地面的輸出物，也可能是一種聲響，或是光線及氣味，讓趕時間的旅人，能改變習慣大步走向樓梯走道，從此電扶梯就可以讓有需要的旅人安心且自在的站好又站滿，當然如下圖高雄捷運的琴鍵可能就是一個不錯的設計。
掌櫃是後起之秀，選擇直接和成熟的電商合作來打開市場是明智的，雖然也有可能是兩面刃（萬一招致差評也會散的特別快）；會找上讀冊我相信是商業考量的結果，提案的人非常聰明想給你一個讚，但是UI設計大概沒甚麼經驗，或是說缺乏UX思考，請優化。
超商內的「掌櫃」，有效的將取件的成本，從店員的「變動成本」，轉移到掌櫃置物櫃的「固定成本」，在服務量上升時，並不會增加變動成本，讓超商賺進人潮，讓掌櫃多攻佔一個服務接觸點，有效的在異業合作的模式上，達成了互利，也增加了取件消費者的體驗。
引導師的工作，不是告訴學員，哪個方向是對的，而是要讓學員知道，還有很多不同的方向。例如，學員發現顧客喜歡親切的互動，所以學員開始思考怎樣的點餐方式可以展現親切，但是卻卡住了，你可以試著跟學員說：「點餐一定是顧客點嗎?」，讓學員開始思考店家如何幫顧客決定餐點，看看學員能不能舉出例子。
瓦爾從一開始，就沒有想過從市民身上賺錢，所以分文不取，他賺的，是廁所內外的廣告費。瓦爾先在柏林根據地段要求，建立大大小小的公廁，為了讓自己的廁所更受歡迎，他可說是無所不用其極，比方聘請日本、義大利專業設計師，保證每一座公廁不盡相同，且趣味性十足，逼格滿滿。尤其是男性公廁，結合了動漫、模特兒等元素，延長市民在公廁的停留時間。
這個世界沒有死局，少的，只是創意。
現代的人生活步調太快，有時候一些差異性的需求，很容易被忽略，但只要你思考過去人們的生活方式，這會有助於您釐清需求的差異性，或是直接看部老電影，你會特別對於長期需求有更深的體認，而長期需求才是我們優化服務的主軸。
在共創式思考時，我們不站在自己立場，亦不站在對方立場，而是讓對方跟我們站在同一立場，共同面對眼前的問題，而這樣的方式，往往會透過工作坊的形式，讓我方、對方、第三方，共同組成的小組，一起面對同樣的問題，思考共同解法。所以工作坊的設計與引導就極為重要，創意發想並不是主要的成果，而是融合三方想法，以及營造共識，這才是重點。
廣泛定義目標客戶其實非常危險，浪費了時間和金錢，也不容易得到相對應的回報。進行市場分析後，找出消費者使用的理由，明確聚焦目標客戶，並協助這群目標客戶解決問題，驅使他們主動討論進而分享，引爆點就容易被點燃。
在為期18週的高強度課程中，學們們經歷創意思考發散與收斂過程，並邀請社團法人台灣使用者經驗設計協會的理事Phoebe Lu分享旅遊服務與數位創新、小南天分享旅店的經營現況，而後全班分為五組，時常往返於旅店進行觀察與訪談，即使常抱怨不容易，卻也如期找到值得發展的題目，校友張家鈞也指出，「大家能經歷題目修改再修改的過程，是非常寶貴的經驗，我當時在校內甚至沒機會體驗」。