文/ 游舒帆-gipi
在團隊帶領時很多主管都忽略了溝通與思維建構的重要，總覺得先建立制度，讓大家按著制度來，漸漸地大家就會往對的方向靠攏，這個思路不見得是錯誤的，因為確實有那麼一群人，在看見結果前他們是不相信你說的事會成真。
他們更願意相信「老闆都是無良的，只會無止盡的壓榨員工」；
他們更願意相信「等待別人解決問題是正當的，因為那是別人的責任」；
他們更願意相信「老闆或主管不會接納新的建議，因為他們太過保守」；
他們更願意相信「很多老闆都是笨蛋，連基層員工都看到的問題，老闆們竟然視若無睹」
他們甚至願意相信「職場上沒有為你著想的老闆，一切都是利益驅使」…
因為他們有這麼堅定的信仰，所以你要撼動他們說實在的並不簡單，但不簡單不意味著就束手放著，你必須在推進制度的過程中，同步進行團隊思維的改造與建構，所謂思維工程，指的是你必須透過一次又一次的溝通，讓他們了解與相信，最終驅動他們挽起袖子一同來推動改變。
在過去，我推動的新制度與政策不計其數，有時是要改變大家對現況的思考角度，有時則是要扭轉根深蒂固於資深員工對公司的既定看法，有時則涉及工作價值觀或人生觀的調整，有時則需要讓大家知道，現在的作法已經不夠好，我們應該努力追求卓越與進步。
當大家口服心不服，嘴巴說沒問題，但身體卻很誠實的反抗時，要推動的政策或改革，往往事倍功半。
以下跟大家分享幾個我近幾年持續在建構的團隊思維。
沒有不能溝通的老闆，而是我們是否用對方法
從我出社會到現在，每當我接手一個新任務，或者參與一個失敗多次的案子時，總會有人告訴我「這個建議過去提過太多次了，沒有一次被同意的」、「問題在哪大家都知道，但老闆就是不同意，不給資源」、「老闆就是很難溝通啊」…
我不會一開始就否定他們的說法，畢竟這是過去發生過的事情，但溝通就是如此，我們希望老闆能接納我們的提案，理解我們，但我們又何嘗去了解過老闆，我們有理解過老闆拒絕提案背後的原因嗎？有理解過老闆現在最在意的事情是那些嗎？我們有用正確的表述方式讓老闆聽懂提案嗎？
為何我很強調上游資訊，就是因為過去我們對上游的理解太少，導致你完全不清楚上游發生了那些事，拼命地在下游處理上游排下來的髒水，但正確的做法應該是往上游去看看，理解上游所遭遇的問題，並從源頭來解決問題。
你可以想想，老闆住在上游，他看到的就是上游的問題，而我們住下游，我們往往也只看到下游的問題，但我們卻很少搞懂問題的源頭是什麼，當我們願意走往上游，我們就能看到上游的問題，用解決上游問題的角度去跟老闆溝通，老闆一般就能聽懂，接受程度也會提高許多。
此時，有人會提出異議「公司是老闆的，老闆有義務要自己了解下游的狀況，而不是要員工去了解上游吧？」，好的，這是第二個要建構的思維。
解決問題，而非停在原地抱怨
在工作上，一定會有很多的「現實」，例如資源有限、專案排擠、人員流動、工時過高、薪資停滯等等。
而「公司是老闆的，老闆有義務要自己了解下游的狀況，而不是要員工去了解上游吧？」這也是一種現實狀況。你運氣好時，你會碰到一個事必躬親，從上到下掌握的鉅細靡遺的老闆，那或許你跟他談下游的問題，他能很快的理解其重要性，但運氣差一點，老闆就是沒掌握下游，你要怎麼辦？
「你要解決問題，還是要停在原地？」
每當碰到比較難以解決的問題時，我總要問大家這句話。
停在原地，只能繼續接受上游排下髒水，還無法可解這個現實，我們工作時只會愈來愈疲憊，做事都是治標不治本，現況並不會更好；反之，當我們往上游去思考，主動去解決上游的問題，短期工作量可能會增加，但過一段時間後你會發現問題竟然真的解決了。
因為接觸上游資訊，讓你的眼界開闊了，也因此，跟老闆間的溝通變得順暢了，信任感也提升了，而信任感，是一切溝通的基礎。
建立信任感，你跟老闆間的溝通才會無礙
在職場與生活中，我時常跟同仁強調信任感的重要性，偶爾我會舉我們日常的溝通當案例。
有某個 PM 第一次承接重要的案子，那段時間我幾乎每天都要 review 他的專案狀況，並提出許許多多可能的問題，但隨著案子的推進，我提問的問題愈來愈少，案子也順利結了。下一個案子再來，我的火力減弱許多，提的問題變少了，也比較少用嚴肅的態度提醒你某些事情的重要性。
這並非因為第二個案子沒那麼重要，而是因為你在執行第二個案子時，已經充分考慮第一個案子中犯過的錯誤，也針對這些我可能會有疑問的地方做過補強，所以相對於前一個案子，我對你的信任感已經提升了。
接著，第二個案子你也如預期的規劃順利完成了，第三個案子我基本上就不太找你討論案子了，因為我相信你自己能搞定。反之，若你第二個案子還重複犯第一個案子的錯誤，我就會繼續盯你第三個案子，這就是有沒有信任感的差異。
如果老闆、同事，總是要求你要把很多資訊說清楚，做很多報告只是為了掌握你的狀況，那往往就是缺乏信任感。而建立信任感沒有其他方法，就只有做是靠譜，說到做到一途。
找方法，不找藉口
PM 在面臨跨部門專案時，總會遭遇到許多溝通的問題，有時 PM 會告訴我「對方不配合，案子可能很難推進」、「合作部門 delay 了，案子會有風險，可能要延後上線時間」、「因為廣告政策調整，行銷活動推進成效不如預期，可能要修正一下目標」…
面對此類問題時，我往往會問：
「所以怎麼做才能讓對方配合？」
「假設 delay 已經是事實，那接下來該怎麼做才能趕上原先的進度？」
「廣告政策影響有多大？我需要具體的數字，若我不修正目標，你預計要再花多少預算才能做到？」
因為我堅信，只有找方法才真的解決的了問題，找藉口，只是試圖推卸責任，我明白這是在大公司中的自保之道，但我也要讓大家明白，承擔問題會背負一些責任，並不會受到傷害，當我總是不放過這些看起來像是藉口的結論，並表揚那些願意主動承擔責任，並把問題解決的 PM 時，大家就會相信「找方法，不找藉口」是一件對的事。
唯有參與，才能握有主動權
「這是一家業務導向的公司，大多數的事情都是業務單位說了算。」
上面這句話，我從許許多多來自不同公司的 IT 人員口中聽過，他們總是告訴我：「我們所有的需求都是被業務單位押著走，幾乎沒有時間或心力好好的去做那些把基礎打穩，把架構規劃好的事情。」，但是每當我問他們：「你們為此事做了什麼努力？」。
我得到的大多都是消極的抵抗，很少有人採取積極的作為。消極的抵抗就跟那些抱怨國家政策實在很爛，或者跟著別人瞎起鬨為反而反的人一樣，很難達成實質效果，唯有那些真正了解狀況，深入分析並站出來號召群眾的人，能為社會帶來正面效應，也才能衝擊那些迂腐的國家政策。
簡單的說，如果你覺得政策真爛，請拿出具體的作為，而要具體，你就必須要先了解現況，掌握必要的資訊，你才擁有足夠的本錢。在工作上也是一樣，如果你希望自己跟業務單位有對等的立場去談事情，你該掌握些什麼？
你是否願意了解公司的營業目標？你是否知道競爭者的狀況？你知道公司接下來一季的策略方向嗎？你知道公司現在正面臨什麼樣的挑戰嗎？如果以上的問題，你都不清楚，那你往往只能從技術的角度去思考事情，你提出來的問題，並不能解決到公司所面臨的問題，而跟你溝通的那些人也會因為你的不理解而選擇不跟你溝通，只會要求你配合。
我曾經跟開發團隊說過一段話：「各位是否想過，為何沒有技術專業、產品專業的業務團隊，可以來指使你們做事？」，現場默然，我接著說。
「因為他們比你們更接近客戶，他們永遠都可以拿客戶來壓你們，告訴你們這是客戶要的，你不三天做好客戶就要退貨，在客戶至上的環境中，你也只能邊罵邊做，而他們也比你們更清楚公司的銷售目標，所以當業績吃緊時，他們永遠可以要求各位為了短期的促銷方案而加班趕工，假設最後銷售仍不如預期，他們還是可以說是產品設計不好，客戶不買單。」
「業務們之所以可以要求各位做事，絕對不是因為比我們專業，也絕對不是因為權力比我們大，更不應該是公司授權業務做這些事情，而是因為他們擁有更多的『資訊』，什麼資訊？客戶需求，業績目標，競爭者現況等資訊，他們掌握了這些，而你沒有，所以當他們提出這些要求時，你就算想要反駁也提不出能說服對方的說詞。」，現場陷入一陣沉思，有些人看似聽懂了正在點頭。
此時有人問我：「那我們該怎麼做才能扭轉情勢？」
「參與，掌握更多的資訊，如果你可以掌握到跟業務或其他單位對等的資訊，你就有談判的空間，你可以跟他討論『我覺得 A 方案比 B 方案好，更能打擊競爭者』、『我覺得客戶真正在意的不是加一兩個小功能，而是我們系統存在已久的問題能否解決』、『我認為這件事情不需要做到 1~10 項功能，只要先把 1~3 項完成，就能解決你 90% 的問題』，當你可以跟對方討論與談判時，你就可以開始擺脫聽指令做事的日子，這段過程會很辛苦，但當你習慣這樣的運作模式後，你會發現自己真的得到很大的成長，也可以確保你的專專業不會因此被糟蹋。」
另一個人問：「如何獲取這些資訊？」
「像你這樣，靠問的問出來，跟業務主管聊，跟你的使用者聊，上網看看各種新資訊，有時你掌握的東西可能還多過業務單位，此時你不僅可以談判，你還有機會反過來主導一切，告訴大家應該往什麼方向去，應該做些什麼才對。」
我相信，除了非營利機構外，絕大多數的公司都是業績導向，只是體現的方式不同，若你已經身在這樣的環境，默默承受是無法改變現況的，唯有參與，掌握更多資訊，你才有可能扭轉局勢，拒絕參與，你就只能被他人要求做事。
一切努力最終都會累積回自已身上
上述幾個思維，其實是我一直以來的行事準則，我也確實從這樣的行事準則下獲得了很多寶貴的經驗。
當你不計較是否多做一些工作，而是希望做對的事情，那你會得到更多；
當你進一步去了解老闆面臨的處境，你會發現過去抱怨的很多事，其實只是源自於不理解，往後的工作，你會愈來愈得心應手；
當你從旁觀者的角色轉換成參與者的角色時，你對日常工作的主導性會愈來愈強，漸漸的，你會發現自己開始做真正想做的事；
承擔責任，短期會承受一定的壓力，然而不承擔責任，你承受的是長期的後果，包含做的事情沒有價值，沒有任何代表作，甚至沒有任何成長。
當我跟團隊溝通上述觀念時，有時我也會分享自己過去的收穫與累積，一切的努力，收穫最大的其實是自己。
在思維建構過程，一定要搭配具體的作為，否則就是洗腦，說一套做一套，是不會形成強而有力的思維模式的，而以身作則，永遠是最佳的示範。
思維搭配具體的作為，一段時間後就會形成團隊的價值觀，漸漸地就沉澱為團隊文化了。
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授權來源：gipi的學習筆記〈團隊的思維建構〉
