採訪與編輯：UiGathering Lance Yi-Wen Liao
跨國工作會遇到什麼挑戰？在台灣和其他國家從事 UX 工作有哪些差異？UiGathering 特別專訪到曾在台灣、東京、新加坡等地工作，目前在西雅圖微軟總部任職的 Elsa Ho，跟大家分享她在四個不同國家的精彩跨國工作經驗。
Elsa Ho：Conversion Lab 共同創辦人
常在台灣的 UX 媒體上分享觀點和職場紀實。曾任職日商顧問公司 beBit，先後旅居東京、中國、新加坡，之後赴美發展。於華盛頓大學取得人機互動碩士學位，現於美國微軟擔任使用者研究員。
提問：台灣和跨國求職 UX 職務要求上，有那些差異？
Elsa：台灣的 UX 職務涵蓋的範疇很廣，這點我覺得美國跟台灣蠻相似的，美國在招募文案主要都寫 UX 設計師，但職務內容有些是介面設計，有些是比較偏流程互動設計，有些是 Prototyping（原型設計），或是 UX tech，需要寫程式那種，但都是招募 UX 設計師，要去看職務描述才能知道他要找的 UX 設計師是哪種類型。
以我之前在 beBit 的經驗，除了研究，也會要繪製 Wireframe，但美國公司在 UX 相關職務要求上會把研究跟設計分得比較開，也會要求員工明確的選擇一項專業（通常是設計或是研究），對 UX 設計會要求要有視覺設計能力。「研究」是我比較想發展的領域，所以後來到微軟擔任使用者研究員。
提問：微軟的使用者研究員，主要的工作內容是什麼？
Elsa：使用者研究，從文字直譯就是對使用者做研究，去研究使用者的行為跟想法，根據產品的生命週期有適合的研究方法，以微軟來說，從新產品到很成熟的產品都有，因此探索性研究和易用性測試都有機會做。
我目前在 Outlook Design Studio，這個組下面的產品圍繞著 Outlook 發展，從 Outlook Desk、Outlook Mobile、Outlook Mac 都有各自負責的團隊。我在其中的 Envision Team，比較像育成中心，負責探索產品未來的可能性，或新的機會，著重在概念發想，不一定會有實際產品。
例如我有一個專案在研究「時間」。會有「時間」這個主題是來自 Outlook 中行事曆，「行事曆」退一步想其實就是時間的組成，我們在探索新方向的時候，會避免直接從產品的角度出發，而是退一步思考，關於「時間」管理或「時間」還有哪些尚未被滿足的需求。
同時，我也在協助另一個新產品「StaffHub」，專為計時人員打造，用來解決排班、換班的 APP，這也是微軟少數為非資訊工作者設計的產品，從過去到現在，微軟都專注為 information worker（資訊工作者），像你跟我這類型，有固定的位置，有專屬的電腦和電子郵件的工作者做設計。
而多數的前線員工，像醫院的護士、星巴克員工、飯店員工，他們工作是移動的，並非固定在某個定點。他們很大一部分是臨時性、兼職的員工，基本上公司不會給他們專屬的電子信箱，更不會隨時有台電腦在他們的前面。這對計時員工帶來的困擾，在排班、換班時的溝通上特別明顯。目前的排班方式是經理以 Excel 製作班表，但遇到臨時請假、換班調動，經理就需要再開啟 Excel 更新，傳給大家，印出來的班表也需一併修改，只要一有調整就需反覆更動，除了 Excel 之外，Facebook、Line、WeChat、WhatsApp 也是他們主要的溝通管道，但這些現有的機制是為大眾溝通而設計，作為工作上的溝通管道就會有些問題。
初步研究後，發現計時員工在排班、換班上的需求，再進一步深挖計時員工的痛點，從檔案分享到與團隊的溝通，任務管理等，這些都是研究的範疇，「StaffHub」就是這樣在這樣的過程中被設計出來的。
提問：跨國工作遇到最大的挑戰是？
Elsa：當時我協助 beBit 建立台北辦公室，一兩年後被派駐到東京，但我不會說日文，英文是我們主要溝通的語言，當時花了非常長的時間在溝通，有時候只要一小時的會議，要花三小時才能結束。
文化上的不同也是挑戰。例如日本文化在表達上比較迂迴，比較注重禮貌，有些事傾向講的不是這麼明確。新加坡受西方文化的影響比較深，比較直來直往，在跟客戶的溝通上也稍微有攻擊性一點，不會像日本這樣小心翼翼。而美國每個城市不太一樣。我所在的西雅圖，當地人相對比較 ＂passive aggressive＂。某些方面我覺得他們跟日本人比較像，不是那麼直接。
提問：就您的觀察，台灣、日本、新加坡、美國這四個地區 UX 產業發展的狀況如何？
Elsa：我在新加坡的時候，當地的 UX 發展應該算剛起步的階段。當時曾找過服務設計的職缺，但幾乎沒有人在做，就算遇到規模較小的顧問公司想要投入，客戶卻沒有需求，只能包裝成系統管理類的產品才能賣出服務設計的專案，我當時聯絡了大大小小的公司，發現沒有這個市場。
另外，像台灣 UX 相關的社群和資源多元且豐富，活動也很多，新加坡比較活躍的社群只有一個，聚會少，相關交流也不多，但新加坡政府很重視設計，其實有很多資源，我覺得再久一點整體發展應該會不錯，只是當時還是剛起步的階段。
美國的話，我覺得大概在 2012–2013 年，UX 工作的職缺就已經接近飽和，那時候突然好多人都來做 UX，市場行銷、平面設計師等也轉職做 UX，現在算是穩定成長的狀態，沒有像 2、3 年前爆炸性成長，但還是有需求。而 UX設計師跟使用者研究員的比例，大概一百個 UX 設計師的職缺中，只有不到二十個研究員的職缺，若是要作探索性的研究，基本上也只有大公司有餘裕投入。
提問：台灣、日本、新加坡、美國，四個地區對 UX 的理解有什麼不同？
Elsa：我覺得這要看公司而不是看地方。
像 beBit，我覺得它是很好的公司，它的好在於它對使用者中心設計的理解是非常高層級的。以銀行的案子為例，一般來說 UX 設計會想到的就是網頁和 APP 的介面改善，但從使用者的角度出發，會發現使用者跟銀行的接觸點，從線上與客服的互動，到線下走進銀行、簽文件，不只是介面上改善，它是 Cross Channel Experience（跨渠道體驗），每個渠道在其中要扮演什麼角色，都會影響到使用者的體驗。
而 beBit 會從策略面的角度去看 user experience，這一塊就更需要商業的能力支持，像我們做專案的時候，要定義不同的渠道的角色，為了完整這個體驗，在每個部門都有不同的 KPI 的情況下，部門與部門間要如何達成更好的合作，這時就會牽扯到組織管理、組織設計，這已經是超越一般 UX 設計師的技能。
而在新加坡服務的數位策略公司，當時他們給我的任務就不太一樣，雖然職稱都是顧問，但相較之下，他們對 UX 的理解就有很大的不同．例如有些產品經理，傾向把 UX 理解為視覺設計，對 UX 的理解還停在美觀，而不是使用體驗，對使用者研究的價值也不重視，他們考量更多的是時程和預算，所有關於使用者的決策都是根據設計者的知識和經驗，但我認為沒有使用者參與就不是使用者經驗。
提問：在顧問公司和企業這兩種不同型態的環境，工作型態上有什麼不一樣？
Elsa：之前在 Conversion Lab 發表過一篇唐碩與微軟－體驗創新與及用戶研究現場直擊，文章中 Nelson 有一點寫得很好：「在顧問公司你直接對的通常是關鍵決策者，你只要說服這個人就好了，大家的目標都很明確，比較有效率。」在企業內部，要溝通的利益關係人相對就比較多。
舉一個之前 APP 設計的例子，APP 有四個功能，四個功能分別對應四個不同的 PM，這時就要去說服他們，而且 PM 又有他們上頭的 PM，除了 PM 之外，還有工程師需要協調，光一個 APP 的設計，內部需要溝通的關係人就非常多，特別是美國又更重視大家要達到共識，會花很多時間在溝通。
除了專案運行中的差別外，結案時的差異也很明顯。在顧問公司，當你完成研究，只需要向關鍵決策者匯報就可以結案，他們會接手執行；但在微軟，當我完成一個研究，分享十幾次研究成果給不同的團隊是稀鬆平常，前後歷時可能快要兩個月才會結案。
另一方面，我覺得顧問公司和在企業內部的立足點也不一樣，當客戶花錢請顧問公司，基本上的定位是他向你請教，他是買你的是你的知識和專業，你是站在一個比較高的角度去告訴他該怎麼做，但在企業內部，你和其他的人是平行的，需要加倍努力去說服別人，傳達你的觀點。
提問：分別在不同國家工作，您覺得有什麼最不一樣的地方？
Elsa：主要是職場文化吧！我覺得美國的工作環境蠻好的，大家很 open mind，階級感比較少。以前在日本的時候，有些人比較高壓教育，但在美國不管做什麼，他們都說非常好，給你的回饋都非常正面。當美國人想給你回饋時，他們不會直接說你做得不好，會說我覺得這也是很好，但是你有沒有想過另外一種可能性，或是說如果你能這樣做是不是就會更好。但我覺得要對他們這種過於正面的態度稍微謹慎一點，畢竟沒有什麼事都是那麼好的。像我就會跟我美國主管說，你可以誠實給我反饋沒關係，不會傷害到我的感受。
在美國的話，你想要升遷、加薪，是可以很大方的跟你的主管討論，他會很樂意協助，看有什麼專案可以指派給你，讓你有更好的籌碼，但這件事在亞洲，很少人會直接提出來討論，主管聽到之後，可能也不會想要怎麼幫你，反而會覺得你在跟我要錢，在日商，我覺得這是你講出來，你的主管會用另一種眼光看你的話題。
提問：就您來說，身為一個跨國工作的 UX 工作者，什麼能力是最重要的？
Elsa：以使用者研究來說，各國都大同小異，反而在 beBit 做的使用者研究讓我覺得是最扎實的，在那邊學到的方法論，可以套用我在任何一個國家的工作。我遇過很多使用者研究員，有些人的研究能力仍待加強，像研究前置做的不夠完整，在訪談的過程中以引導的方式詢問使用者，或太著重使用者的意見等，這些都是研究員應該避免的。
我覺得最重要的能力，首先是 hard skills（實力）要夠好，接著是溝通、說服的能力。尤其在跨國公司，溝通不只是你怎麼去表現你的作品，還包含你如何建立你的同盟，找到關鍵的決策者，說服並讓他願意支持你的研究產出，不然研究做得再完美，如果沒有人要接手執行，產品還是停留在原地，無法產生任何影響，對研究員來說，最重要的價值來自能影響到產品的設計，因為你不是實際執行產品的人，所以找到關鍵的決策者就非常重要。
提問：剛剛提到 hard skills，能否再多說明一下哪些是重要的？
Elsa：從研究設計，招募使用者，要招募誰，招募問卷怎麼設計研究大綱怎麼訂，實際訪談怎麼問問題，怎麼樣可以更深入地挖掘洞察，這些都是相關的 hard skills（實力），但是如果沒有溝通技巧，做得再多還是沒辦法創造影響力。
提問：您會如何要求自己的工作產出？
Elsa：每次在研究的過程中我都會問我自己，假使不做這個研究我會不會知道研究的 finding？如果我不用做研究，我用想就可以想出來，那我就覺得不夠好，我希望我的研究一定要讓人有 Wow 的感覺，或是看完後會覺得「沒錯，我怎麼沒有想到這一點」。
提問：會給想出國工作的 UX 工作者什麼建議？
Elsa：以重要性跟短中長期的順序來說，我覺得最簡單最先要做的是先豐富你的 Linkedin 和作品集。我發現很多人連最基本 Linkedin profile 都沒有完成，再來就是作品集，有些人會做 PDF 形式的作品集，但我不建議，我建議以網頁呈現你的作品，把過去的專案清楚呈現，再來是英文，聽起來像老生常談，但英文真的很重要，最後是你的 unique value（獨特的價值）。
你要針對你想前往的國家和產業做功課，譬如你想要去中國工作，最好要了解整個中國科技業的生態鏈；你想去一家美國企業，你要思考的是，你可以提供這家公司什麼樣的附加價值，企業選擇你跟選擇一個美國在地的 UX 設計師有什麼不同，美國人又比較會講英文，又比你更了解美國，為什麼企業要選擇你，除了你的 hard skills 夠好之外，你有沒有其他附加的價值可以幫自己加分，也許這個附加價值是來自於你對於某個市場的暸解，或是過去的經驗有哪些獨特之處，是足以讓這家公司不選擇當地人而選擇你的原因。
採訪後記
感謝 Elsa 在繁忙中撥空參與，西雅圖和台灣有著 15 小時的時差，邀約訪談的過程光是敲定雙方的時間，就來回近十封的信件，終於有機會隔著螢幕聽Elsa 的故事，從她如何踏入 UX 領域到開始跨國工作，對自我的要求和每份工作的經驗累積。聽完 Elsa 的分享，也讓初入使用者研究領域一年多的我，在研究細節的規劃上有更進一步的認識，也反思自己對研究工作的要求。
期待 Elsa 持續分享更多精彩的職場觀察，有興趣追蹤 Elsa 的人可以訂閱 Conversion lab 粉絲團。
授權來源：UiGathering〈人物專訪：從台灣到西雅圖微軟總部，Elsa Ho 跨國 UX 工作經驗〉
