跨領域合作要的應該是在想法上的激發與延展，沒有花時間分享、討論、改變，那就只是分工，但是沒有合作，缺乏本質上的變化，也比較難產出創新的結果。我們成果豐碩的跨領域合作案，幾乎都是資工領導者具備設計的思維，願意花時間跟我們討論，願意承受因為設計而帶來的工作量增加，甚至帶著成員一起進入設計的歷程。

更重要的是，是否可以從 persona 中看到產品的強烈需求，就如同 Elon 所示，對於地球人而言，讓我們最不開心的事情是環境污染。我們常常可以看到學過 persona 的設計師，很輕易或是很創意地設定 persona 的各項細節，然而每一項細節都應該來自嚴謹的調研或是推理，每一項細節都會對於設計過程與商業成本產生影響。

最終要追求的，就是能超脫既有框架，沒有執行的 SOP，沒有一定要用什麼這樣的道理，我常說：「人就是最佳的研究工具。」因為研究人，畢竟要人來執行，而這也是一位有資格稱為顧問或研究員，所需要具備的能力，而高手過招不正是如此，無形的背後，出自於有形的累積？

當你想到在不遠將來，家裡的手機將從搖籃到搖籃，變成世界頂尖選手脖子上獎牌的一部分，這樣的參與感，絕對會讓你願意打開抽屜，把不用的手機或小型電器大方地捐出來，參與感與儀式性意義，造就這樣活動能成功的主因。從東京的例子，也讓我們看到社會設計實踐的可能，只要能有效察覺人們在行為背後所透露出的脈絡，從這些洞見出發，思考創新提案，用庶民的語言，讓這些好點子都能落地實踐，最終的產出絕對是能展現多方共益的經典設計。

現在的實體店面購物體驗，我們並不是要將用戶擺第一，而是將用戶的生活擺第一，讓我們用尋路的概念形成實體店面的骨架，再用園林造景的概念，賦予實體店面生活體驗，兩者結合之後，相信就是一個讓消費者願意造訪的消費場域。

Balto 帶出了「Design Feedback
 Communication」這個概念，讓大家的回饋不再是單一針對抓蟲和錯誤指正，而是可以有更多彈性，包括稱讚或是針對設計和體驗上的回饋也可以在這個平台上討論。走到這個階段，產品大致的概念已經有譜了，但常常遇到的問題是提案遲遲無法得到上層的同感，但其實只要早期將決策者拉進溝通的圈子裡，就能更順利地前進。

我們似乎應該反過來，讓納稅義務人自己找出少繳的理由，也就是舉凡所有可以列舉的項目，都應該主動提供憑證，我繳了房貸，銀行就應該主動給我列舉的憑證，而這個憑證也不是給我，而是應該給財政部，由財政部統籌計算。

「今天如果一個部門去年業績做到 10億、今年做到 30億，那明年應該 KPI 應該訂多少 ？」我們都以為會是 70 億、80 億的數字，但道恪告訴我們：「阿里的文化會訂出 150 億的 KPI。」道恪對我們解釋：為了要讓組織保持指數型增長，組織文化應該要能使每個人都跳脫貫性思維、跳脫舒適圈、持續學習新的方法，接著成功應用到戰場上廝殺，否則一個無法進步的企業就只會迎來死亡。

2017 年主題為「轉型．向上 （Transformation）」，意為未來的創新設計將融合跨界專業，因此兩天議程，與台灣使用者經驗設計協會、台灣互動設計協會、智榮基金會龍吟研論、DITL、方略管理顧問、台北市電腦公會等友團聯手邀集 18 位來自台、美、德、中跨領域專家前來分享，總移動里程近四分之三個地球。

相較於其他公司僅提供使用者研究、或是視覺設計等單一項目的服務，AJA 更在意的是，要能了解企業客戶的需求，抽出背後的問題，並且轉化成為精采絕倫的完整設計方案，並藉此達成企業的商業目標。