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我喜歡引述蕭瑞麟教授所言：「了解脈絡就是一探事出之因。由過去發生的事，解釋現在的問題，再向前推測未來的發展軌跡。」你所瞄準的消費者「痛點」為什麼發生？今天的旅遊業為什麼無法解決這個痛點？是技術不到位、沒有商業潛力、或者你以為的痛點其實不是痛點？

過去，BRA員工工作術語集中在「dollar（錢）」、「floors（樓層）」與「square feet（面積）」，從來不考慮規劃對「人」的影響。從現在起，所有組織「語言」的視角將會發生改變，組織與員工會始終把「人」放在首位，讓大家明明白白看到城市規劃與發展如何影響到城裡的每一個居民。

Ben相信，產品設計是理性與邏輯思維的體現，好產品一定是在滿足人們需求的同時具備美學價值，這和Continuum一直以來的產品設計方法論相一致，產品是整個設計思維的體現，而非簡單的機械生產。「用戶需要的不是新產品，而是產品能帶給用戶的獨特體驗。」

我們設計師以前都會畫出一連串靜態的wireframe給RD和PM，並配合口說解釋。但有些PM會看不懂Wireframe這種框架靜態圖片的表現，拒絕去想像畫面的連結，所以Prott讓圖片可以變成動態呈現的Prototype，讓我們跟PM的溝通更加清楚，在補足他們想像力這部分幫了很大的忙。

胡裕昌指出，從過去到現在，大家一直在強調如何做出好的產品、好的使用者經驗，但更應該先考慮如何提供創作者好的環境，讓交流過程更流暢，以利這支美國部隊與韓國本部一起合作，融入公司的產品開發流程，並創造出屬於自己的價值。

– 三星電子使用者體驗總監胡煜昌：台灣人需要試著開創自己的想法，從個體出發去思考自身價值與企業價值。
– AJA Creative使用經驗總監陳文剛：好的設計師設計產品，好的主管設計團隊，好的領導人設計文化。
– 台灣使用者經驗設計協會理事長蔡志浩：台灣文化不容許失敗，但創新的出現需要大量失敗。
– 交大傳播所長李峻德：T型化人才日趨重要。
– 北京清華大學教授饒培倫：UX是一個「雙向管理＋溝通」的問題。
– 澳大利亞人機介面技術研究中心主任杜本麟：創新不只是Top-down的政策支持，也是Bottom-up的活動支持。

Raven近年跑過20多個國家，跨越亞洲、歐洲、美洲，深刻體驗每個地區有自己的文化，這是最好的本質。他認為台灣人最好的文化是「熱情」，對人很友善，同時在做事方面也「靠譜」，誠信、認真方面值得信賴，他的團隊裡面，就用了多位台灣設計師，但是台灣人的溝通不夠直接，太客氣，也比較不敢勇於表達自己，這在世界舞台上會比較吃虧，是可以調整的地方。

懂得「提問」與「問對問題」，是做好用戶體驗設計的第一步，一旦理順了你的思路，就能找到洞見，進而發展設計策略，讓設計方案更有說服力。同時記得一個準則：我們都要避免唯數據論，而忽略了做好用戶體驗的本質。

人們常認為那些不可思議的「創意」，是出自一人的想法，也常誤解動畫只能透過單一主題來表現「創意」。例如有人會說：「這只是一部討論玩具、恐龍或是愛情的故事。」然而事實並非如此。製作電影動畫和開發產品創意一樣，都需要一群不同背景的人一起合作、有效率地解決問題。

設計跟創新是兩種不一樣的做法。今天在大會上大家都在講數據導向的設計，你已經有一個產品，你要怎麼優化，怎麼迭代，數據很有用，因為你可以看到使用者的行為。創新有時候是沒有任何基礎的，當你在從零到一，從無到有的時候，是還沒有任何可參考的數據的。所以我常常說你創新的能力就是你對事物的洞察能力，你的洞察的源頭是什麼？就是觀察生活中的矛盾。

最後一場演講，是由釋傳觀法師主講 Emptying Ourselves。聽完整場演講後，我只有一個心得：只要注重使用者經驗的，不管在那個職業，都可以成功。一個和尚，從一碗叻沙（新加坡咖哩），講到人和世界的關係，到自我建構，到無我，每一個轉折，都是順著思考，順著需求。UX 相關的聚會，難道一定只能請到大師嗎？不是相關領域的就不能受邀請嗎？主題比較重要還是內容比較重要？

Netflix 的啟發正是來自於「如果？」當時創辦人 Reed Hastings 認為光碟出租與歸還流程、時間限制和逾期的罰款相當擾人，所以他先問了典型的「為什麼？」。「為什麼我要付這些費用呢？」再來，他又問了：「如果套用運動健身俱樂部的經營模式，影片出租生意是不是能掀起革命？」Netflix採用會員制，會員只需繳納會費，更不用擔心逾期罰款，便可以輕鬆享受電影與電視帶來的娛樂。

我認為「具體具體再具體」是最大的要點，唯有具體的事例能幫助面試官具象化你的能力與經驗。此外，也別忘提及自己在專案中扮演的角色、貢獻與帶來的影響、研究方法、使用的工具及選擇的原因等。最好也能涵蓋你在專案中的學習，以及這個經驗如何幫助你勝任所面試的職缺。

設計思考著重於創造性與感性層次，嘗試能在前端多探索、多鳥瞰，以便以洞察根本問題，並從中爬梳脈絡理路，建構全局策略觀點，透過這樣切入路徑，最終找到適切的創新解決方案，如同世界知名創新顧問公司IDEO執行長Tim Brown所說：「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，並兼顧科技或商業可行性。」

用戶體驗設計其實是所有人的責任，所有人包括產品經理、研發、運營，而不是單一崗位或職稱的人能具備的能力，要我說的話，我可能會這樣描述：他是一個非常了解用戶體驗設計的專家，而不是所謂的用戶體驗設計師 (UX designer)。

Goodpatch的企業文化以一個人負責一個案件為原則，確保每個案件的品質以及員工對專案的集中度。身為創意工作者，為了保持敏銳度，也需要持續吸收新的知識。同時認為「偉大的團隊才能做出偉大的產品」，希望客戶也能夠與成員們團結在一起，一同思考出最好的使用者體驗。

來自首爾Amoeba Design使用者經驗總監徐孝真以全程英文演講，分享韓國經驗。她表示，愈來愈多客戶了解到不能只做銷售，而要關心消費者體驗，例如LG 和 三星在 smart home 方面都投注許多心力。通常行動、電視和其他聯網裝置有各自的介面，要整合所有裝置，必須了解使用者在不同裝置和不同時間究竟想要什麼。

實體世界的服務可以靠真人的臨場反應來補救服務不足或缺失之處，但數位的世界比較難做到，所以在數位世界裡服務使用者，非常需要一套從站外到站內具有一致性高又完整的數位服務。

有些 UX 團隊對企業帶來了策略面的影響，有些則無。是什麼造成這樣的差別？是否跟 UX 團隊人數、獲得的資源、公司的規模等有關？根據 Forrester 的調查這些都不是原因。

UX 設計師與 UX 團隊可藉由建立對公司策略與目標更深的了解，來擴展自身的影響力。同時保持開闊的心胸，試著去了解商業用語與目標，與跨部門更密切地合作。

接續 <設計有問題，多半是誰的問題？（上篇）>，Hans Shih 談了一些造成組織影響設計的原因後，本篇是要繼續來談如何從評估企業組織來了解組織對產品設計的影響。

Don Norman（唐納‧諾曼，認知科學、人因工程等設計領域專家）曾經說過：不好的設計很少是由設計師造成的。多數時候，原因在於不好的組織架構。

在望京 SOHO 園區有條有名的 ”掃碼一條街”，各家初創公司會以這條街為宣傳軸心，盡可能的用各種利誘，去吸引路過的上班族白領變成他們的第一批 Early adopter

承接<<我該如何進入 UX 產業？業界專家告訴你>>的上篇，Conversion Lab 的作者們也針對幾個最常被問到的問題，分享了自己的看法。

本文是摘要 Adaptive Path 服務設計總監 Jamin Hegeman 分享的實戰心得，議題除了涵蓋表層的工具層面，也涉及較深層的組織文化層面。

Discovery 節目徵求志願者在原始自然環境生活二十一天。遊戲規則將嚴苛隱藏的非常好，且深富創業的思維

傳統與基礎建設行業是國家的根本，而他們正面臨時代的挑戰但卻被忽視，設計師是時候起身解決這群用戶的問題了。

如果你的產品提升週期需要花上個六個月一年，用戶都已經走光了，就算辛辛苦苦重新設計的樣式文案也挽回不了用戶的心，更可怕的是，或許你的改良方案根本不 work，你又要花更長的時間再準備下一個版本的修正。

大多數人未能分清楚什麼是創業？許多人以為自己做事就是創業，因為要自己承擔財務風險。比如開個飯館，擺個小攤等，但我認為這是謀生。

讓一個機構去投資以用戶為中心的設計和用戶體驗是具有挑戰性的。政治，組織結構，過去的經驗，和根深蒂固的步驟思維使改變變得十分的困難。

隨著科技的進步，遠端協作辦公變得越來越容易，也被更多的創業者所採用。但是，當團隊成員不在一起時，溝通和協作都會遇到很大挑戰。

在Google，我和我見過的最好的產品經理一起工作，根據此，我給出我的觀點。我不是產品經理，所以，這些都是由我在Google的觀察而來。