文/林承毅
設計思考（Design Thinking）可說是近十年產業界最火紅的流行語（buzzword），不僅是隨著時局演變，尤其普羅大眾對於生活品質與美感的追求，進入感質創價之「體驗經濟時代」，隨著科技應用日新月異，當產業期盼建構下一代的創新典範及新商業模式的當下，設計思考似乎就如同一顆萬靈丹，即將引爆其強大的影響力。
如果要從字面上針對設計思考進行說文解字，可詮釋為「學著向設計師一樣思考」，與過去我們所熟悉之分析式思考不同處，在於設計思考著重於創造性與感性層次，嘗試能在前端多探索、多鳥瞰，以便以洞察根本問題，並從中爬梳脈絡理路，建構全局策略觀點，透過這樣切入路徑，最終找到適切的創新解決方案，如同世界知名創新顧問公司IDEO執行長Tim Brown所說：
「設計思考是以人為本的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，並兼顧科技或商業可行性。」
因此，設計思考就這樣成為當代企業追求創新的一帖萬靈丹，廣泛被運用在新產品開發或服務體驗設計等範疇上，通常導入情形為企業委託外部設計顧問團隊，透過設計顧問扮演助拳人的協力角色，通常一個完整專案從數月到數年不等。
然而，不論專案規模大小，多半都會完整經歷設計流程，包含同理心（Empathy）：運用質性研究，探索使用者真實需求與問題，定義（Define）：將搜羅的資料進行系統化分析整理，深掘問題核心與潛在渴望後，收斂進入腦力激盪（Ideate）：透過不限框架方式，思考解決方案，進入原型設計（Prototype）：將概念雛形透過具體化方式創造出來，作為團隊內部與使用者溝通的工作，最終將概念交付測試（Test），進行可視化之概念測試，完整過程就是一種動手思考的共創歷程。
這樣有別以往的創新思維與流程，有許多向優點，不僅可打破組織時常被詬病的科層主義，也能讓部門間壁壘分明，造成橫向串連困難問題迎刃而解，並能讓問題的解決更踏實，有效提供專案的效率與針對性，因此相當值得透過推廣導入，內化成為組織核心文化之一環，以下將舉一跨部門大型專案的實際情境，說明導入前後的具體差別。
過去，當組織要開啟一項年度大型專案，通常採用的方式為，從部門間找出一位具相當經驗且老闆信任的中階主管擔任項目負責人（PM），統籌整個專案的運作。從執行面來看，猶如拿著老闆的尚方寶劍，來統領各方諸侯作戰，但通常這樣的專案，一開始看起來頗有聲勢，但隨著專案持續推展，隨著溝通困難與專案權責不清，或者對於專案執行成效不易掌握，因為常會出現虎頭蛇尾的狀態，從起初大家熱情滿滿，磨刀霍霍想透過專案來成就一樁大事，然後隨著專案執行的展開，冗長的溝通過程，主客的權責不清等，到後來真的巴不得快點結案，才得以回到日常業務中，造成這樣的情況發展，除了人的因素外，制度是其中的致命傷。
如果組織能導入「設計思考」，那會變成是怎麼樣的情形？我們都知道設計思考的核心精神為以人為本（user centric），從人性的角度進行探索，講求需求驅動（demand driven），避免過往製造思維底下，生產許多叫好不叫座的產品，堅信實踐主義（learning by doing），從做中實踐更具體且踏實，並崇尚多元共創的價值（co-creation），讓整合發揮錝效。
因此在專案起頭，須先透過多次共識，建立彼此間的共同語言，以利不同部門專長的夥伴，不僅能加入團隊，並能透過多元形成有機的新組合，而避免出現過往因組織專業間的壁壘分明，讓溝通成為一種進步之路的障礙。
此外，「同理心」勢必將取代「創新」成為領導專案的靈魂，因為在一次又一次的會議過程中，夥伴們將從深度的理解，同理彼此的差異與多元，漸漸形成一個可合作的團隊感，並能攜手朝著同一個目標邁進，當然將思維與流程內化需要一段歷程，因此最好的方式，是尋求一外部設計顧問團隊協助，居中扮演引導者（facilitator）或教練（Coach）的角色，透過一個三個月到半年不等之專案協助運作，將可有效將方法模式內化，有效改變企業文化，讓以人為本精神與創新因子植入，帶動組織成長。
