專訪記者：黃雯
設計：王凱
前言
國際創新諮詢公司Continuum，成立於1983年，在2000年開始在中國為大型跨國企業尋找商業機會並落地多個具有標桿意義的產品和服務，擁有300多項專利和200多個行業頂尖獎項。Continuum大中華區總經理溫伯華在阿里巴巴UCAN2016用戶體驗大會，分享了神州專車、寶潔漂亮媽媽的創新案例，創新諮詢的前沿思維很有思考價值。
在UCAN大會後，站酷網和阿里UED聯合採訪了溫伯華，他為我們更詳細揭秘Continuum團隊和他們科學的工作方法。
人物簡介
溫伯華，Continuum大中華區總經理，早年生長於台灣，於1988年移民美國，畢業於南加州藝術中心設計學院（Art Center College of Design）。得益於多文化成長背景，溫伯華擅長在不同文化間打破隔閡，建立聯繫。在2005年加入Continuum的跨領域設計策略團隊之前，他從事動畫設計和工業設計，並獲得諸多設計獎項。與他合作的客戶包括中國銀行、招商銀行、美國運通卡、利樂包、寶潔、莊臣、雅培、三星、索尼、英孚教育、神州專車等。
站酷網：今天是用戶體驗大會，所以請用你的方式，你的語言或者簡單的例子，來解讀什麼是用戶體驗？
溫伯華：有次我去印尼雅加達做調研，在雅加達像我們拿美國護照的，只能住麗池卡爾登這樣的五星級飯店，因為其他的酒店可能會把你的資料賣給恐怖分子。我們開車進酒店要過三道防關，會掃描你車子下的東西，還要把後車箱打開，確認車裡沒有任何炸彈。來這個酒店的一路上會讓你覺得很驚悚、非常可怕的體驗。但是當我們下了車，一進大廳，就是完全不同的景象，馬上有一個服務員拿著托盤走過來，上面有很熱的毛巾，並遞上一杯冰涼的檸檬茶。當你一天工作行程下來全身都很疲累的時候，熱毛巾和冰茶交錯的那種體驗的反差非常大，外面很喧鬧，讓你很心驚膽戰，進來就像進到世外桃源一樣。後來我才發現麗池卡爾登他們的品牌，就是在營造這種感官的體驗反差，用這樣一個方式讓你對這個體驗印象深刻。所以從宏觀的角度來說，好的體驗在每次與用戶互動時應該有形或無形中加深你對這個品牌的印象。
相比之下，我覺得國內很多產品或服務，普遍缺乏一致性。同一個公司給你的服務或產品和它的下一代相比較、或是同時段內不同產品線相比較，缺乏一個統領性的體驗，讓你很難辨識它的品牌特徵是什麼。我覺得好的用戶體驗要明白品牌核心訴求是什麼。如果你沒有了解核心訴求，可能這邊做一點東西，那邊也在做一點東西，它的體驗就不一致了。體驗一旦沒有一致性，就更別提品牌差異化了。
站酷網：請和我們分享一下創新諮詢是一個什麼樣的概念？
溫伯華：企業在每一個成長階段都有專業的諮詢公司服務，有像我們這樣的創新諮詢公司、還有設計公司、孵化公司、管理諮詢公司、營銷諮詢公司。我不覺得有任何一個公司能做好全部這些服務。我們的專業在於將市場洞察挖掘出來並架構出獨特的產品和服務體驗，是從無到有的深掘和推導的過程。當我們把新概念搭建起來後，多數客戶也會和我們合作將它孵化出來。
客戶內部也有市場營銷專家同步研究如何賣，包括定價、通路等。你有一個很成套的東西推出以後還要不斷研究市場脈動和用戶反饋。接下來回到起點，又要重新開發下一個新玩意兒，創新在企業內部是一個不斷的循環，很多公司每年要花費上億在創新嘗試上。在這裡頭，聘用外部的創新諮詢是非常重要的一環，它協助企業完成很有價值的工作，比方說你產品核心定位該是什麼、體驗框架是什麼、產品的發展路徑、可能衍生和變化的方向等等。
就像神州專車，安全的定位一旦定義出來了，它就有了一個核心靈魂，它的靈魂就是安全，那麼產品和服務體驗上面也就衍生出來關於可靠可控的特性。安全乘車，安全出行。因為這樣一個定位，神州吸引過來的客戶，是商務人士、孕婦、老人、孩子，這些都有什麼特點？沒錯，這些人群都捨得在安全可控上多花點錢。 接下來的方向就明確多了，比如營銷、公關、跨界合作等等。只要你的產品好，想怎麼包裝都可以。
站酷網：我們想更多地了解Continuum，你們的團隊構成，設計師的比例是多少，是不是有更多用研的人來從事這樣的工作？
溫伯華：Continuum是一個設計起家的公司，1983年成立，那時候甲方來找我們設計一個已知的東西，但自從15年前，我們主營方向改變為創新，現在甲方來找我們和他們一起解決商業問題。
設計跟創新是兩種不一樣的做法。今天在大會上大家都在講數據導向的設計，你已經有一個產品，你要怎麼優化，怎麼迭代，數據很有用，因為你可以看到使用者的行為。創新有時候是沒有任何基礎的，當你在從零到一，從無到有的時候，是還沒有任何可參考的數據的。所以我常常說你創新的能力就是你對事物的洞察能力，你的洞察的源頭是什麼？就是觀察生活中的矛盾。
上圖為Continuum的矛盾矩陣，很多時候我們挖掘到的用戶矛盾乍看無法解決，但是當我們往抽象層面去研究它核心需求，我們就可以看到更多解決方案的可能性，比方說想滿足石頭和玫瑰這兩個極端不同的需求，貌似很不可能，但是挖掘出表象後面的真意是永恆的愛情的時候，就有很多的可能性。
很多朋友問，我們公司放這麼大的重心在觀察人和商業的行為，那我們的調研團隊是什麼樣的？我們曾經也有一段時間覺得需要找心理學、社會學、人類學專業的這些特別會做研究的人來做調研，但是這些方法論似乎沒有辦法跟得上商業發展的速度。之前有一個史丹佛大學的行為學專家來Continuum見習，他可能研究一個課題要三年，他覺得在三個月要去做判斷是完全不靠譜的，因為三個月可能是季節性的一個行為，這個調查出的東西無法採用，事實上他說得對。但在商業環境裡，必須要求你三個月之內開發出一個東西來。所以我們現在很大程度必須將這些人類學、心理學的工具，重新設計並轉化到我們的流程裡邊，透過多個維度的判斷做出在有限資源裡最好的調研計劃，來確保研究的產出具備代表性。
站酷網：你剛才提到你們開發了很多研究方法，你們內部會有這樣的傳統，自己產出一些方法論和工具是嗎？
溫伯華：是的，跟我們合作過的客戶都說我們的方法論非常好，應該要出本書，但是我們公司是美國東岸的文化，很低調。我們團隊的每個人都會想盡辦法讓交付成果更靠譜。比如有一個新來的設計師，他可能有三年五年經驗，加入我們公司以後，他看到我們這一套東西，覺得特別有趣，按照這個方法做過兩次之後他會發現有什麼地方不足，或者說因為我們做的專案形態特別不一樣，我們有時候做汽車的人機交互、有時候做快消品、有時候做金融服務、有時候電商，雖然一套方法論適用範圍非常廣，但還是有一些專案不能完全適用，我們就再改善。一個工具不夠換另外一個工具，在這樣一個充滿創造力的工作環境裡，沒有什麼是沒辦法實現的。
站酷網：你們會怎樣培養公司的設計師，比如設計師原先只專注一個專業領域，如何讓他更全面更懂得思考？你們內部有沒有一些培訓方法？
溫伯華：這可能是我們公司一個短板，我也很直白地說。由於我們對招進來的人才有非常非常高的標準，他們自己會通過做專案去自學自創自開竅，我們團隊裡每個人都是自發性的透過互相交流、生活領悟、和專案上的實戰經驗培養起來的，如果沒有這樣一個自學能力的前提進到我們公司會很辛苦。有時候我會帶著大家看看書，每週一有個專案彙報會，大家互相分享不同專案都遇到什麼挑戰，大家從中都有不同的體會。有時候我們會在IXDC、UXPA等大會舉辦工作坊，很多新人都會想參加，因為在公司內部很少有這樣規範的培訓機會。
站酷網：Continuum對設計師的要求會有多高？比較看重設計師哪方面的素質？
溫伯華：說服力是最重要的。包括你的論點是否有說服力，你能不能夠梳理出一套邏輯，從你的洞察到你的論證框架，再到最終的設計輸出，中間是怎樣的演變過程，還有投入這個創新會有多大的潛在回報？如果你說我就是這樣憑直覺設計的，那是沒有辦法說服客戶的，客戶投入到一個專案裡的可能是幾千萬、幾億元，所以你不能說我感覺這樣，我們每一個設計師都要具備無比的說服力。
站酷網：所以你們是設計師直接面對客戶？
溫伯華：對。我們每一個團隊成員都要具備直接面對客戶的能力，所以我們每次開會，每個人都會出席，就算是最年輕的設計師也要能夠知道客戶最高層在問一些什麼問題，這個就是培訓。我們現在面對的客戶越來越多是CEO級別，他們看事情的高度是不一樣的。十年前我們直接面對的更多是事業部副總裁、部門總經理。部門總經理的話更關心的是自己部門的KPI。打個比方，曾經有個跨國企業的部門總經理讓我們在他的品類裡尋找突破點，我們分析市場的條件、環境，如果要把這個東西做好的話，一定要跟另一個事業部有一些關聯，要做生態，但他說這個超越我的權限，我沒法影響別的部門。但是你跟CEO說這些話，他就能聽懂，他會說沒有錯，那我要把兩個部門的團隊抓起來立一個專項團隊，我們會做這件事情，也許之前的KPI是錯的。所以，我們現在越來越多是跟這樣的層級對話。他們看事情的角度，他們問的問題都能讓新興的設計師有很快的腦補，能夠很快的學習到也許自己看問題有時候還是不夠宏觀。
站酷網：剛好聊到這，我也想問問你們也在中國市場很多年了，是不是大家對設計的價值更重視了，才會有這樣的變化呢？
溫伯華：完全沒錯，也感謝阿里巴巴用大會的形式，不僅普及設計的重要性，而且把設計的層面拉得更高，在設計如何影響商業這個層面上，這絕對是正向的思考。Continuum在2000年開始在中國做專案，但是2009年的時候才在中國設立辦公室。我來中國五年了，過去這五年變化非常大。現在大家談設計談用戶體驗的時候，不再拘泥於小細節，雖然很多人對用戶體驗設計還停留在UX和UI上面，但多數人對設計帶來的商業價值完全不質疑，我覺得這是行業整體素質的提升。
站酷網：不過設計的價值並不是特別好量化，你怎麼看待這個問題？客戶對你們諮詢設計服務的結果是如何進行評估的？
溫伯華：我們做專案之前都會有一個非常具體的專案目標，這個目標對應的會有一些指標要達到。比如我昨天分享的80後媽媽電商專案，她購物車曾經平均是多少，現在要增加多少，曾經她進來只買個洗髮精就走了，我現在要她每次走的時候多帶點東西，曾經買一個海倫仙度絲，但現在我要他升級買一個潘婷，這樣的指標是非常具象的。但是我們創新的過程總有挑戰，因為創新是對未知領域的新嘗試，比方說你沒有辦法知道我現在做這個東西，當用戶接觸它的時候會有什麼反應。所以Continuum獨立開發了一個共鳴測試的工具，針對體驗的特徵做出原形，把用戶放在模擬環境下，讓她親身感受。通過這個共鳴測試我們會排除她對客觀條件和可變條件的意見，分解她對這個模擬測試的共鳴點在哪裡，進而有效率有方法的快速迭代。
但是真正投放到市場上還會有很多的變數。比方說我今天做出一個很棒的網購體驗，結果競品看到你做這個東西，把價格全部壓低，誘人的價格最後把所有的人吸引過去，最終專案成果有可能不達標。 所以市場上的成功與否，其實很難去界定是否跟你做的這個專案或者你推行的這個東西有直接關聯，但至少在做專案的時候，我們知道我們做每個動作，每個決定都是跟我們的指標相關的。
站酷網：我想知道中國市場和海外市場，在你們看來有哪些企業文化上的差異？
溫伯華：你知道最大的差距是什麼嗎？昨天我在大會上說創新不是說要幫你你跑得更快，而是幫助你放慢腳步。中國很多互聯網企業很大程度把「時間」當做一個cost（花費），而不是investment（投資）。相比歐美企業把時間當作investment，國內的很多企業認為，如果我今天把這個東西投入到市場上了，我就搶到了商機，也許對，但像包益民老師講的，如果你這個東西是大便的話，怎麼搶先機還是大便。如果你放慢腳步把這個東西研究好，拿出來一個好東西的時候，你想市場會是誰的？
消費者是明智的，每年到了這個時候，大家都在耐心等各個手機廠推出新產品，你認為先推出的手機就有絕對優勢嗎？我們與神州專車合作、以後來者在各個方面都把專車體驗做到極致，不單單客戶體驗，神州專車把盈利模式也是研究得透透的，相比友商不斷燒錢的模式，神州專注服務高端、付費意願強大，黏度高的群體。在這樣浮躁的互聯網環境，他們知道放慢腳步把事情看明白比什麼都更重要。
另外一個，跨國企業有成熟的創新文化，他們覺得一個專案做砸沒有關係，我們再做一次。我們今天做砸了這個專案，但是我們在這個專案所看到的，所學習到的東西都沒有白費，這個會幫助我們下一個專案上面，又能夠做更好的東西，甚至透過這些嘗試培養出創新思維和人才。所以國外的公司會放很大的成本透過專案來栽培人。國內的話每一個禮拜都要看到成果，如果你這個禮拜沒有成果的話，他就會說太浪費時間了，可能在專案一半的時候就把你停掉了，繼續做下一個東西。
創新好比我們在做陶土，一坨爛泥巴到最後成型烤出來一個漂亮的陶具。整個流程也許耗時很久，而且你在製作過程中任何時間點回頭看，你都看不出在幹什麼，有時候你會弄亂，你再重新來，但是到最後拿漂亮的成果和最初的爛泥巴相比，你會豁然開悟，原來中間這段抽象和未知是一個必經的過程。
設計創新有個慢慢成形的過程，創新就是一直不斷的嘗試，這個中間會有一個很抽象的過程。實際上我們的雙塔模型，在最頂端很抽象流程的時候，很多人是無法度過這個難關的，很多人願意在更低的層面就自己跳過去了，因為那很具像，感覺更舒服，心裡更踏實一點，但是這樣的踏實很多時候錯失了很核心的一些價值觀的挖掘，所以你做出來的東西一點差異性都沒有。
站酷網：往抽象層面就一定能挖掘出來差異化的東西嗎？
溫伯華：絕對可以。你絕對可以做出用戶一看就心動的事，一看心裡面就怦怦跳，心裡暗想，這就是我想要的。在調研的時候用戶絕對不會告訴你他要什麼，因為這個東西可能都不存在。這就是為什麼你要挖掘，你要去判斷。
舉個例子，如果我開發巧克力時去做個調研，50%的人喜歡吃甜的，50%的人喜歡吃苦的，這個時候我就卡住了，到底我要做甜的還是苦的？這個就是在具像層面上判斷你的產品功能怎麼做。如果我再往上挖的話，我去尋找為什麼你喜歡吃甜的，她喜歡吃苦的，我可能會挖掘到其實不是因為甜的苦的，這個就是你們小時候記憶中的味道。所以我要做的其實是「記憶中的味道」，也許我產品的特性，產品線的規劃，市場營銷，都要是圍繞著「記憶中的味道」。記住，用戶一定不會直接告訴你答案是什麼，這取決於你的判斷，這就是積累，這就是你要達到的高度。
站酷網：在創新諮詢裡面，當你進到一個新的領域，是否會遇到很多盲點，遭遇到來自合作方的質疑？
溫伯華：絕對會。但也就是因為我們是外行，才能做出客戶想也想不到的東西。不懂業務有不懂業務的優勢，提問的方向也會完全不一樣，不是說每個東西都要懂。對業務理解深度有限還是可以提供價值，如果客戶不了解第三方諮詢顧問的價值在哪裡的話，那也許是他還沒遇過很大的瓶頸，然後透過外腦來產出新點子那種醍醐灌頂茅塞頓開的感覺。所以這就是一個視角的問題，我不會太在意別人的說法，我更在乎客戶在專案成果和收益回報上的表現，基本上和我們合作的客戶都能有豐厚的回報。
站酷網：你覺得設計師應該從哪些方面提高自己的修養和素質才能有幸進入Continuum？
溫伯華：這樣說吧。進入我們公司有一個很硬性的條件，我們叫第三文化，你出生在一個地方，你去另外一個地方就學，到第三個地方工作。我們一般來講很喜歡有這種人生經驗的積累，這代表這種人特別能在陌生的環境下學習新的東西。可能有70%來應聘的直接卡在這個點被刪掉了。第二個就是雙語，中英文一定要流利，這是不能妥協的，你會第三個語言更棒。語言不僅代表你可以無縫溝通你的想法，還代表你可以更廣泛地吸收別人的觀點。一個語音代表一個潛在朋友圈和資訊源、能夠接收更多的信息。很多只會講英文的人，他們沒有辦法接收中國互聯網的脈動，所以相比之下他們的信息比較慢。第三個就是基本的創新功力一定要在，底子一定要扎實，再有就是剛才說的說服力和好奇心。
我們團隊需要的是player，而不是fan；是builder，而不是rider。也就是不只是對創新很有興趣，而是真正會捲起袖子把創新實現的；是要和團隊一起打造某個東西， 而不僅僅像搭車巴士的乘客，這個巴士可能到不了他要到的地方，就換輛巴士。我們會希望每個加入團隊的人都是一個將Continuum文化散播出去的人，就連離職去創業或加入下一個公司，也能把這個扎實較真的態度帶出去。
站酷網：有沒有什麼好書可以推薦給大家？
溫伯華：我看過好多好棒的書，這裡推薦兩本。《體驗為王》原書是美國Forrester Research所寫的，這本書講全客戶體驗的打造，從剛開始的策略到設計到管理到文化一連串的框架和整套邏輯，包括客戶體驗的設計和創新，能夠帶給公司具體什麼樣的價值。另外，《藍海策略》是本很經典的方法論，講怎麼做差異化的策略，與競爭對手打出不一樣的套路，佔據新的賽道。
Continuum官網：http://continuuminnovation.com/
本文是UCAN2016系列專訪。
UCAN是阿里巴巴的年度設計盛會，聚焦用戶體驗設計。2016年，圍繞「設計賦能商業 共創極致體驗 」的主題展開；大會由阿里集團高管、國內外知名設計專家、卓越的商家代表以及主流媒體近1200人參會；60多位阿里設計師和9位行業嘉賓奉獻50多場乾貨，匯集前沿的設計趨勢、絕密的無線化設計經驗、精彩的品牌營銷案例以及快速提升商業價值的設計方法。阿里開放阿里UED設計師的專業能力以及設計平台與設計工具，將設計賦能商業，並且集合平台商家和設計師的力量，深入挖掘體驗設計的商業價值；讓用戶體驗成為產品的核心競爭力之一。
