本文是摘要 Adaptive Path 服務設計總監 Jamin Hegeman，在10月23日由服務設計網絡台灣分會 (Service Design Network Taiwan Chapter) 所舉辦的國際研討會中，跟台下聽眾所分享的實戰心得，議題除了涵蓋表層的工具層面，也涉及較深層的組織文化層面。
文 / Eliot Zhang
服務設計與傳統設計領域的顯著差別，除了在於打破企業內過於專業細分、只求局部最佳化但忽略整體綜效、如同穀倉般的組織分工方式 (silos)；也因應服務過程中，員工與客人經常交互影響的特質，不只重視消費者經驗 (consumer experience)，還會將員工經驗 (staff experience) 一起納入思考規劃的流程裡。
然而這些與某個服務息息相關的利害關係人 (stakeholders)，不管是消費者、第一線員工、各部門的後勤人員，很可能都搞不清楚服務設計到底是什麼；對於要執行相關專案的顧問或設計師而言，究竟樣怎麼引導其他人進入狀況，將「服務設計」這個籠統模糊的名詞介紹給合作的企業，甚至帶來全方位的深度改變？
本場演講的主題就是在回應這個艱難的處境，講者 Jamin Hegeman 任職的 adaptive path 原本是國際知名的設計顧問公司，去年更被美國前十大金控之一的第一資本 (Capital One) 併購為集團的一份子，因此對於從企業內、外推動利害關係人相互合作，都有豐富的經驗。
一開始，Jamin 先藉由設計醫院服務的案例，快速介紹了服務設計涵蓋的範圍（前台、接觸點、第一線員工、後勤支援組織）。並隨後以同理心三角形的架構，點出他認為的服務設計關鍵，是要在客人 (consumer)、第一線員工 (staff)、商業組織 (business) 三者間找出核心價值，避免落入只用人本設計、使用者經驗設計觀點看問題時，可能「過分專注於客人需求」的偏誤。
對於設計師與非設計師要如何合作，Jamin 依照難度，區分出兩類人之間三種待克服的落差 (gap)：
- 小落差：工具、流程、溝通語彙
- 中落差：角色、領導方式
- 大落差：服務歸屬、組織層面
在小落差的層面，服務設計推動者該做的，是先讓共同參與者習慣這個領域的溝通方式。例如：用紙筆畫出草圖，直接和醫院裡的護士溝通服務分工；用卡片的方式將流程視覺化，以便和銀行副總討論數位金融的執行方式；一邊和病患對話，一邊以實體草模的方式拼組出他們心目中理想的就醫工具包；或是透過設計流程，以便利貼分類重組從研究中辨認出的特徵，讓專案經理和設計師一起定義出產品的願景。
這類型的落差較像是介紹給參與者一些處理資訊的新方法，當大家都對討論的媒材有一致的認知，才能提高專案團隊的討論效益，並且讓討論的過程本身形成設計服務的實體證據。
在中落差層面，雖然服務設計師應該是最了解整個設計流程的人，但未必都需要由他們來領導每一階段的團隊合作。在已經克服小落差的前提下，設計團隊跟企業利害關係人的互動方式，也應該由原本「設計團隊向利害關係人提案」的方式，改變成「讓利害關係人深度參與設計方案的成形過程」。
在大落差層面，落實服務設計並發揮成效最關鍵的瓶頸，終究會是企業本身的文化。Jamin 點出了各種讓服務設計施展不開的情況，例如：企業內的組織就像是熱愛追逐松鼠的狗一樣，各部門常容易因為外部環境的一時的熱潮，各自為政地追求成果，而沒有從企業整體的共同目標出發，協商出彼此一致且能互相配合的執行方針；好的點子常在企業內推展的過程中，因沒有妥善地管理產出，使得最終的結果大打折扣；應該跨部門一起密切合作才能發揮的服務賣點，卻因為各部門間仍只想到把自己負責的部分做好，缺乏統整，而容易出現不協調的地方。
跨部門合作所衍生的，其實是服務歸屬 (ownership) 的議題，一個跨部門協作出來的服務體驗，究竟該歸屬於誰呢？有事要找誰負責？是系統工程師？營運管理人員？品牌行銷人員？客服？服務設計師？還是整個組織？Jamin 在演講中提出了一個新架構，建議除了在CEO下依照傳統方式，以功能區分不同部門（例如：行銷、技術、營運、財務等等），還應該增設以服務為主體的部門（例如：提供上網服務、提供影音內容），並設立與 CEO 同級的 SXO (Service Experience Officer) ，讓服務設計在企業內能獲得核心戰略層級的資源，並發揮對應的核心競爭力。
當然，要讓服務設計發揮到這種程度並非一蹴可及，Jamin 對有心往這個方向發展的企業提出四個步驟：
- 雇用服務設計師，不管是建立企業內的設計團隊，或與外部顧問公司配合
- 參與服務設計活動，先銜接小落差，讓企業內部熟悉服務設計的工具、流程、溝通語彙
- 建立混合設計師與非設計師的專案團隊，克服中落差
- 改變整個組織，建立對服務負責的部門，並直接對上層報告，跨越大落差
其中，成熟的服務設計團隊，在企業中主要會發揮四種作用：
- 領導：引導專案成員互相合作
- 溝通：定義企業服務的整體願景
- 管理：協調各部門讓服務體驗流暢到位
- 品質控管：衡量服務執行的結果
會後，筆者進一步詢問 Jamin 對於在台灣推廣服務設計的看法。對他而言，企業在一開始不會在意問題是被用什麼方法解決，而是問題有沒有被解決，因此若是一開始就用太專門的詞彙和企業溝通，他們可能會因沒有相關經驗而不易理解，或產生排斥，對於介紹他們導入服務設計並無太大幫助。他認為需要透過小型的付費專案，讓企業與服務設計的提供者雙方建立對彼此的信心，熟悉對方的語言，並做出成效，才會讓企業開始對這套解決問題的方式產生興趣，並開始後續的採用歷程。
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