近年越來越多企業或組織在內部建立起 UX 團隊。然而，有些 UX 團隊對企業帶來了策略面的影響，有些則無。是什麼造成這樣的差別？是否跟 UX 團隊人數、獲得的資源、公司的規模等有關？根據 Forrester 的調查，這些都不是原因。
文 / Elsa Ho ( 旅居各國的 UX Consultant )
近年，越來越多企業或組織在內部建立起 UX 團隊。然而，有些 UX 團隊對企業帶來了策略面的影響，有些則無。是什麼造成這樣的差別？是否跟 UX 團隊人數、獲得的資源、公司的規模等有關？根據 Forrester 的調查，這些都不是原因。
本文透過濃縮 Forrester 首席分析師（過去為Adaptive Path首席體驗設計師）Leah Buley 在2015年的一場演講──《The Modern UX Organization》──來回答這個問題。這場演講被 uxdesign.cc 評為年度最佳演說（註一）。演說內容以 Forrester 於2014年第四季針對112位 UX、CX 領域的專家、VP、Director與Manger的調查為主軸。而根據我自己對亞洲與歐美 UX 產業的觀察與經驗，這項調查雖然以在美國的組織為主體，其洞察仍非常值得亞洲的企業做借鏡，因為亞洲的許多 UX 團隊也面臨類似的挑戰。
高影響力與低影響力的 UX 團隊
＂根據你的看法，UX 在你的組織中策略層面的影響力有多大？＂。調查一開始便區分出高影響力與低影響力的UX團隊。這也成為後續研究的問題──是什麼造就了這個高與低的差別。
無意外地，結果呈現一般的鐘形曲線－自認為中等影響力的團隊佔大多數，高影響力與低影響力較少。後續的分析中不管中間的，只比較影響力最高與最低的團隊。
「UX 團隊實際工作內容」是造成影響力差距的關鍵
分析師接著比對了團隊規模、公司規模與資源等，發現跟影響力之間沒有顯著的關係。沒資源的小 UX 團隊也可能有高影響力。
然後是＂你的 UX 團隊在做什麼產品？（What types of products does your UX team work on?）＂這題。如同預期，不論是高還是低影響力的團隊，網站、手機等仍是主要的產品。
然而，差異開始浮現。許多線下的產品，如實體店、服務、客戶支援等，主要只有高影響力的 UX 團隊在做。這中間似乎有一條數位分界──許多組織仍認為 UX 只是適用於線上的產品。
另一個問題，＂你的 UX 團隊在做什麼活動？（What type of activities does your UX team work on?）＂也呈現出兩種團隊的差異。
如同預期，不論高或低影響力的團隊，都做了許多數位設計（Digital design）與易用性調查（Usability testing）。
然而，自覺有高影響力的 UX 團隊明顯比低影響力的團隊做更多策略性的工作，如體驗策略（Experience strategy）、產品規範（Product scoping）、Roadmap 規劃（Roadmap planning）等。這些是 UX 應該參與但大多沒有機會進行的活動。
＂你的組織認為UX 對下列這些指標的驅動程度為何？（To what extent has your organization found UX to be a driver of the following measures?）＂這題則顯示，高影響力的團隊也讓 UX 反映在更多公司內部的指標上。如客戶滿意度（Customer satisfaction）、所得成長（Revenue growth）、顧客終身價值（Customer lifetime value）等。
而在 UX 團隊影響力低落的組織中，UX 與成本縮減（Cost reduction）及員工滿意度（Employee satisfaction）有特別顯著的掛勾。
當代 UX 團隊應有的樣貌
Leah將目前有 UX 團隊的組織歸納為三種類型：
1. 過時的
X僅處理數位商品，工作被侷限在像素等級的細節裡，缺乏檢視與思考策略的機會。通常是一個被要求通才的人在負責所有 UX 相關業務。
2. 發展中的
UX 已處理到不同的數位接觸點，研究方法除了基本的易用性調查外，還有迭代測試與民族誌研究。由視覺、交互、研究等專才組成完整的 UX 團隊。
3. 當代的
Leah在演說中快速調查了一下，在場大部分的組織屬於第二種。她認為還有更進一步的類型存在。這類 UX 團隊的目標與公司策略及願景有密切的關係。團隊通常由主導權強、能與C-level管理者平起平坐的高階管理者帶領。UX 負責掌控整個用戶旅程的體驗，並利用量化與質化的資料建立假說，透過用戶調研進行驗證。
如何”當代化”？
組織如何慢慢地從過時或發展中的狀態邁向當代？以下是演說中提出的三點建議。都不是新的建議了，但真正做到的組織很少。
1. UX 範圍
從數位拓展到點對點的整體UX。盡早讓 UX 參與其中。
2. UX流程
停止空談用戶研究，實際去執行。導入 UX 策略的概念。
3. UX人力配置
檢視你的 UX人員在整個相關團隊裡的比例。理想狀態是至少 1 個 UX 對 12 個左右的開發者。在特別著重 UX 的公司，UX 對開發者的比例大概是 1:4。此外，確保有用戶研究者的角色。不是叫 UX 或設計師通才去做研究，而是真的專才於用戶調研的人。招募高階的UX 管理者。
而在個人層面，則可以從以下著手，來促成 UX 團隊與組織的改善：
1. 記錄你實際與用戶接觸的時間（User-exposure hours）
根據研究，如果想做好的商品，每個員工每六周內至少要有 2 小時與用戶相處。
聽起來很簡單，但沒有人真的在記錄。可以從確實記錄並將狀況回報給上層開始，引起組織注意。
2. 建立起＂研究三明治（Research sandwich）＂的流程
通常的工作流程是用研呈報給設計，設計做完給開發。在Research sandwich模式中，設計有了初步結果後，回去向用研溝通，以確保符合用戶需求，或做進一步的測試。
3. 利用工具與測試平台，快速證明你是對的
善用工具、找出有效的方法快速的證明你的設計決定是對的。Leah 並沒有直接說，但我認為她背後的意思是，藉以提升 UX 人員的可信度與地位。
4. 如果公司有 CX 相關的部門或團隊，試圖去加入他們的談話。
通常 CX 由MBA等商業背景的人組成。他們不一定覺得自己的工作有必要加入 UX 的人一起，但事實上兩者應相輔相成。
5. 不止著眼於現在，想一下＂下一步＂
例如，在設計網站的體驗時，除了專注於在用戶在網站上的體驗，試著花點時間想一下用戶離開網站後＂下一步＂的體驗會是什麼。從而漸漸養成思考全局用戶體驗的習慣。
6. 搜集成功案例
組織內部一定會有人挑戰你，由 UX 界定的策略跟商業策略有什麼不同？為甚麼你的就比較好？隨時準備好有說服力的故事，包含數據、用戶洞察、對商業的影響等，或是競爭對手的成功故事，來說服挑戰你的人。
後記
過去幾年在各國聽了近百場UX相關的研討會與分享，這場算是我覺得內容相當實際，並以深入淺出好理解的方式呈現，值得一看。有興趣者可於此觀看原文演說。
實際在 UX 工作的人看可能特別有感觸，然而求職者也能藉由演說中給出的框架，來判斷你應徵的 UX 團隊與組織是處於甚麼狀態、是否成熟。
（註一）發表於《The state of UX in 2015 / 2016》一文中。
以上圖文資料均轉載自：Conversion Lab
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