如何從用戶視角去規劃產品發展藍圖 (上)： 野蠻生長的掃碼一條街 vs 用戶為主的產品發展藍圖

互聯網創業已經是當代科技的浪尖頭，中國北京是中國互連網創業的最大孵化基地，也是商辦公司行號的聚集聚落。 創業的公司團隊如過江之鯽，在望京 SOHO 園區有條有名的 ”掃碼一條街”，各家初創公司會以這條街為宣傳軸心，盡可能的用各種利誘，去吸引路過的上班族白領變成他們的第一批 Early adopter，附近上班的白領曾經打趣的說 ”只要你跑得夠勤，常到這邊掃碼拿贈品，基本上一週的生活費都不花都能過得很好。

文 / sSteven  IBM 設計(上海)工作室，大數據與物聯網項目設計負責人

互聯網創業已經是當代科技的浪尖頭，中國北京是中國互連網創業的最大孵化基地，也是商辦公司行號的聚集聚落。 創業的公司團隊如過江之鯽，在望京 SOHO 園區有條有名的 ”掃碼一條街”，各家初創公司會以這條街為宣傳軸心，盡可能的用各種利誘，去吸引路過的上班族白領變成他們的第一批 Early adopter，附近上班的白領曾經打趣的說 ”只要你跑得夠勤，常到這邊掃碼拿贈品，基本上一週的生活費都不花都能過得很好。” 因此，不管你的背後有沒有富爸爸，折扣，免費，贈品，你想得到，想不到的，幾乎無所不用其極。

在中國的互連網行業裡把這種現象给了一個形容詞：野蠻生長。也就是盡可能的在初期獲取足夠多的用戶基數，是新創企業在剛開始運作時最有效的方法，在中國 O2O 互聯網逐漸走向泡沫的時代，眾團隊就像是搶灘一樣，盡可能的先往前跑，先求生存。

然而幸運的生存下來之後，在中國卻超過 90% 的互連網公司仍沒有辦法走出野蠻生長的環節。

到底是怎麼了?  中國 O2O 互聯網歷經2013年起的兩年爆發期，在期間各個傳統領域全部都被 ”實驗”，超過百個團隊想幫你到府洗衣服，到府洗車，到府做菜，到府美甲美容美髮，然而各大巨頭除了投入幾個億幾個億的人民幣燒錢之外，還是燒錢，再外加一些軟文 (廣告文)的媒體洗腦，以及公開撕逼大戰 (媒體口水戰)。到今年終於陸續 ”大勢底定”，不外乎幾個重點：1. 中國政府開始介入整頓(例如串流影視機上盒，線上串流音樂) 2. 燒錢沒有盡頭，領投的基金陸續牽頭和解合併共生 (例如我的前東家大眾點評+美團，以及攜程併購去哪兒+藝龍) 3. 中國互連網 BAT 寡頭局面產生，非常難立於其外。

零零總總整理出來，都是外部因素，可長期以來創業團隊或是搞產品的人都說產品最重要，難道產品本身都沒有問題麼?

請花一分鐘回想你與你的產品團隊是怎麼開始定義產品發展藍圖的? (Product roadmap)

產品經理是以商業模式去思考產品的專家，開發師是以實現性控管去思考產品的專家，而設計師是站在用戶為出發點去思考產品的專家，在定義產品發展藍圖的過程中三者缺一不可。不過在我過去的經驗中，20% 富有經驗的設計師僅在訂定 Roadmap 的中後期參與提供建議，而剩餘的 80% 的設計師在產品經理與高層完全定義好藍圖之後，接需求做事，因為”那不是設計師該理解的事情”。

提到角色與任務，行文至此必須小小岔題，今年的 UXPA China 舉辦於深圳的 User-friendly Conference 剛落幕，陸陸續續看到不少文章開始在檢討中資企業的高薪酬，對比台灣企業低迷的薪資，以及檢討資方該如何善待與保留人才云云，事實上我觀察下來這種現象是資方與勞方的期望值沒有對齊的原因所導致，具體總結兩點建議给台灣年輕的人才們參考:

1. 方針期待偏差，不在其位欲謀他政：最常發生在工作年資較短的熱血青年身上，待在做硬體代工的公司，卻滿心期望公司多多投入硬體前瞻研究; 或是待在軟體開發為主的公司，卻期望做服務加值的客戶體驗，最終導致失望而求去。 羅馬不是一天造成，每間公司成長都有歷程而漸漸掌握許多自身優勢，多半會為了獲得市場，而基於過去的基礎往上改進，就像是不能期待一個長期打籃球的運動員突然轉去游泳一樣; 如果不能很好的理解自處公司的優劣勢，並且提供轉型建議，那麼轉型的夢想永遠也不能實現。
2. 報酬與付出的期望值：在中國互聯網公司工作，多半所得的薪資是由每日12小時 (以上) 的超時工作而換得，並且不能只執行交辦任務，以及在公司要求之下，迫使自己要變成 T 型人才。

再回到產品發展藍圖，以及前面那個一分鐘的問題。 我相信不少人，特別是產品經理 — 對於商業模型畫布應該並不陌生，但更相信真正在用的人很少— 至少大部分台灣的公司與中國互聯網公司並不用。

這是傳統的產品發展藍圖的起點，咱們大致還原一下這個過程吧！ 在創建畫布的過程中，產品經理把一群決策者關在小會議室裡面，進行封閉式的數小時腦力激盪 (brainstorming)，不停的來回修正公司的優勢，劣勢，機會點，以及擁有的資源，一兩個月後終於產生這一份文件，並且試著照表操課; 幾個月後，發現這個東西”一點用也沒有”，用一句中國互聯網人最常說的話:  “這個圈子變得太快，並不可被預測。”

總結下得很有力，很有情感，但事實真的是如此嗎?

第一，包括中國的互聯網公司在內的許多公司，多半誤解 ”快速迭代” (fast iteration) 的真諦，會以為把每次的需求做小，做得快，塞滿需求，不浪費任何人力，並且有事沒事的上線 a/b 測試就是所謂的 MVP (Minimal Viable Product)，這導致的結果是無止盡的瞎忙，甚至會發現團隊花了兩個月不眠不休，人均工時超過13小時，周休一日的改版過程，最終居然只完成一點點進展，甚至是回到最初的版本，或是無助於產品數據提昇。 這就是因為團隊最初沒有對齊，並且好好認清楚商業畫布模型所致。

其次，沒有開放商業畫布模型供團隊參與，並且提供反饋與建議。正確指引產品的方向是整個團隊的責任，而不僅僅只是鎖定在數個人身上，親身理解公司的戰術與節奏是凝聚戰力，並且促使每個成員貢獻自己的專長，做出有效分工的第一步，也會浪費非常多時間進行遠離市場的拍腦袋決策。而這個失誤會連帶影響到第三點：沒有讓團隊定期檢討 / 更新商業畫布模型，自然無法對市場與用戶做出有效的反饋。

遺憾的是，這個傳統的商業模型畫布仍將用戶排除在外，在 IBM 的轉型過程中，我們越來越重視以用戶為本的產品開發歷程，我們將商業畫布模型轉型成 “體驗式產品發展藍圖” (Experienced Product Roadmap)，礙於篇幅有限，下一篇文章我將會接續細部解釋如何進行體驗式產品發展藍圖。

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