起源於1980年代的服務設計在近幾年擴散到了亞洲，服務設計不僅已成為獨立的學門，更在歐美的商業領域中創造價值。
起源於1980年代的服務設計在近幾年擴散到了亞洲，服務設計不僅已成為獨立的學門，更在歐美的商業領域中創造價值。透過 Service Design Network 台灣分會（以下簡稱 SDN Taiwan）的策劃下，在 Taiwan Service Design National Conference 2015 台灣服務設計 2015 研討會的專家座談中，邀請到了Adaptive Path 服務設計總監 Jamin Hegman、 Designit 日本分公司的服務設計師 Asako Nakano、中國美術學院設計藝術學院的姚之潔老師、台灣明基電通與佳世達設計吳文明（Will Wu）總監與雲林科技大學創意生活設計系的張岑瑤老師，在 Business Models Inc 方略設計總監沈美君（Diane Shen）的主持下，與服務設計的實踐者與教育者一起討論服務設計在亞洲發展的現象、機會與挑戰。
整理/ SDN Taiwan
Diane (主持人)：「如何解釋服務設計」_一直是很多人的困擾，所以如果有30秒的時間能夠對陌生人解釋什麼是服務設計，還有服務設計的價值，你們會怎麼說？
姚之潔：服務設計對我來說像是一個系統的設計，最終是創造一個綜合性的環境和政府，這個環境能讓身處其中的人更舒適。
Asako：服務設計是幫助人與人之間能夠互相對話、關心彼此然後改善人的生活。
張岑瑤：如果以餐廳用餐作為例子，我會說服務設計就像一間令你印象深刻餐廳的背後推手。這樣的餐廳從顧客怎麼尋找到它，怎麼進到餐廳裡，怎麼就座，怎麼看菜單點餐和用餐，怎麼感受現場氣氛，怎麼喝一杯水等，所有貼心細節創造非凡感受，甚至串連起下一次再光臨此處的機會。服務設計對於餐廳經營而言，即是將種種美好，化為系統化的服務流程，進而創造餐廳的差異化商業價值。
Jamin：用簡單的方式來說，我透過服務設計不讓公司把客戶氣跑！
Will：以自己在一個企業內部擔任設計師的經驗來說，服務設計是特別在探討一個關係，包含人跟產品。然而我們都被教育要了解我們的消費者，但我們卻沒有花很多時間了解我們的企業合作夥伴 (Partner) 跟我們一起去滿足消費者。因此如何透過服務設計與共創整合，讓設計達到一個整合性的角色會是一個重點。
Diane：如果用「意識 (awareness)、理解 (understanding)、相信 (belief)、實踐 (action)」四個階段來描述服務設計的發展階段，想請各位從不同的領域的觀察跟我們分享服務設計在亞洲的成熟度 (maturity level) 是在什麼階段？
Will：我自己認為服務設計並不等於設計，可能因為有「設計」兩個字會讓人與設計劃上等號。事實上我覺得服務設計比較像是一種信念、方法或是觀念，而如果以這樣的角度來看，其實服務設計在台灣已經是在「理解」的階段。但是能不能真的透過這樣子的方法為企業帶來價值是我認為更重要的，而我們自己目前就是藉由小的專案想辦法去練習、試驗這些做法，幫助我們自己做轉型。
Jamin：據我與亞洲甚至全球客戶合作的經驗，我想服務設計其實發展還未發展成熟。就像前幾天與我們合作多次的韓國客戶，他在第二個案子幾近尾聲的時候問我：「Jamin，我們過去做的這些是服務設計嗎？」當我回答「其實不是。」 頓時客戶氣炸了！因為客戶希望進行的方式就是服務設計，但其實事實上我們做的只是跟數位策略有關，但是那與服務提供的觀點無關，也沒有使用服務設計的工具。在經歷這些與亞洲客戶合作的經驗，代表服務設計其實是未成熟的，但這個狀況其實也適用於全球。雖然以現況來說，大家對服務設計的理解逐漸增加，加上我們 SDN 持續舉辦國際的論壇、台灣的論壇，甚至在未來也將會有中國的服務設計論壇，甚至曾經台灣的財團法人商業發展研究院曾經與我聯繫，想要透過舉辦工作坊解決一些問題與挑戰，但是即使如此，相信在場的各位你們也都相信–服務設計目前為止是在「意識」的階段、是很新興的。
Asako：越來越多人知道服務設計，許多人已經開始運用這套方法、思維在做事情或是參與服務設計的團體、組織。然而有許多企業領導人還是相當保守，譬如他們會將服務設計的概念加到工作坊中，但事實上他們還沒有準備好要將它運用在真實世界中，這確實是個挑戰，因為有越來越多年輕的世代知道服務設計，而我們也知道需要更進一步的讓服務設計變得更成熟，讓更多的公司、組織能夠永續經營並且更能呼應環境的變化。相信服務設計會慢慢地在組織的垂直縱向帶來一些改變。
張岑瑤：雲林科技大學創意生活設計系是一個很重視設計整合與創新的科系，系上綜合設計專業的教師群。在務實致用的思維下，我們期望扮演的角色是可以啟發產業需求，串聯產業合作，導入教學現場實驗，進而培養學生跨領域能力，引導產業創新的前瞻思維。而服務設計的概念，正是可以說明這整個龐大複雜系統轉化成可操作模式的核心理論。從對服務設計的重視，也可思考以學界的角度如何能為企業帶來價值的累積？其中我認為跨領域人才培育於服務設計創新，有兩項基本技能仍待塑造，1.「設計溝通」能力，2. 「美學管理」能力。以目前台灣產業為例，雖然現在有很多專業設計、文創相關的系所，但是當企業的創新專案啟動時，需要是多方人才投入，為了有效率的操作，跨領域的設計人才可以協助溝通和協調各方需求，並結合創意思維，創造系統化溝通平台 (包含前臺和後臺管理)；而跨領域的設計人才，不僅在執行過程積極溝通各方需求以反映務實效率，另外對於美學管理的部分，當專案導入之後，往往因後續缺乏有效的專業管理系統，反而使得前期的努力無法延續，形同資源浪費。以視覺指標系統在醫院、觀光產業等為例，很容易發現因系統上的管理缺口，而導致整體的服務品質和品牌形象無法相對提升。因此，在強調服務創新的大環境，未來的設計產業必須積極以「利他」的觀點作為出發，思考如何與業主建立起雙贏且永續的夥伴關係，分享共創價值。
姚之潔：承接我下午分享的案例，很多都是中國美術學院在與社會接軌時所做的實踐，因此以學校的角度來說，一方面我們對教育很重視，另一方面也同時在跟社會接觸。因此以我個人對服務設計的理解，站在教育的層面，到底這個學科，或是我們是否應該稱它為學科，這其實就是一個非常嚴格界定的問題，那把這樣的知識、這樣的工具或是綜合起來用「智慧」來說，我們用什麼樣的方式傳遞給學生？學生如何在這個階段得到與吸收？然後在未來能與社會接軌並且應用，我認為這是我們必須冷靜思考的問題。因為在我教授的「設計未來」的課程裡，除了對未來設計的預測之外，也會做這樣的思考與辯證。所以當今天大家坐在這邊討論服務設計的概念，站在學院、學界或是理論研究的角度來說，更有一個責任讓事情能有一個沈澱的時間、過濾的時間，讓這個事情能有一個轉換的過程。今天大家能夠在這裡討論服務設計我覺得非常好，在某個階段大家都會非常熱衷的在探討一個話題，而我們學界的角度就是非常冷靜地給他評論與檢討，也許對他的成長是更有幫助的。
Diane：另外我們想談談「設計在組織裡的角色變化」，目前設計已不再是一小群人或一個部門的事情，有更多企業已經將設計定位為必須具備的核心戰略能力，也是因為未來的世界將面臨許多不確定的變化、競爭界線越來越模糊，而設計思維能夠幫助個人或團體在混沌的情況下前進。
所以根據各位的觀察，在亞洲的組織、企業裡，設計是否已經成為 top down 的核心戰略思維？設計在組織裡有什麼樣的角色變化？有能力的、有設計思維的人甚至服務思維設計能力的人，已經能夠在組織高層發揮影響力？或是還有很多停留在基層的倡議階段呢？
Jamin：以設計作為戰略核心的型態已經漸漸成形，而且不斷的在成長，而企業本身也會對此提出質疑與實踐來回應這樣意識的轉變。就像是 Capital One，身為美國的金融控股公司他們觀察省思 Adaptive Path 現在有哪些核心的設計能力而且可以和 Capital One 結合，但是這部分不會有答案，而是透過行動代替答案–併購！這就是一個很好的證明，證明企業對這樣的轉變作出回應。然而，回到今天探討的問題，服務設計現在其實也是在相同的階段。所以很明顯的，服務設計現在已經不是全新的東西了，而設計作為策略的應用也越來越成熟，所以對於設計師來說，在他們正在成長的階段，或是開始變得資深，或是努力成為領導階層，並期待未來在年長的長輩退休或是轉換崗位後能夠順利銜接上，並且做一些不一樣的事情。當然我們也觀察到，有更多的資深設計師進入領導位置或是有影響力的組織，然後成為策略的核心競爭力，但是面臨到的挑戰是，很多公司其實對於設計的品質不了解，或是有些人根本不是從設計背景出生，那怎麼能片面地去評論設計的品質？就如同我，我不會去評估或是質疑工程師的解決方案，因為我自己就不是工程師。所以我們在很多公司的領導階層，特別是 C-Class 的高層，我們能夠如何讓這些人真正有能力去評斷什麼是好的設計品質，其實是一個非常困難的議題，但也是我認為我們能做得更好的地方。
Asako：我覺得設計是一個心態，當 (公司) 有設計師，或是專業的設計師變得資深，甚至達到巔峰，其實就能為公司帶來更多影響。但最重要的是公司的人要彼此合作，例如：設計師與非設計師在專案進行時是否能在不被要求的情況下就能彼此分享、討論與合作？然後能夠彼此指出問題，並嘗試一起解決。因此如何在組織裡一起改變核心心態，讓彼此能夠互助合作是我認為更需要與企業一起落實的。
Diane：或許可以說是共創、心態與組織文化的改變與實踐
Will：其實我覺得那個狀況還是在 bottom up 倡議的階段，而我在思考一個問題，是不是每一個產業在服務設計都能夠發展成為一個它的核心價值？大家可以試想，一個產業他剛要創業的時候所擁有的資源可能只足夠培養一個核心競爭力，而那個核心競爭力一定是直接與生存相關的，比方說台灣早期就是以代工產業為主，所以當時如何讓製造的品質提高、成本降低，這就是核心競爭力是當下生存的最主要優勢。但是當產業越來越成長、生意越來越穩定後，你要再開始突破至下一個領域，那就會需要另一個核心競爭力。所以其實我認為組織裡面的能力其實事實上是一個動態的關係，應該隨著競爭狀況、產業環境做調整。其實對我們來講，服務設計比較像一個信念，所以如果期待要普及，就要讓每一個成員知道：探討關係很重要、做好一個產品或服務整合很重要，所以我認為在特別的時間點或是產業特定的狀況下，相信服務設計能夠更有力道的借力使力。例如說：以我們企業來說，目前正處於轉型的階段，我們開始在做一些醫療的 total solution。這已經不再像以前一樣是以「物」為主，而是以「事」為主，那物是為了幫忙成事，但是「事」就關係著人、事、時、地、物等不同的環節，所以服務設計對於正處於轉型階段的我們，對高階主管來說就很有說服力，因為他基本上已經在一個對的時間點了。
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