Pebbo 團隊成員的能力需要能應用到不同領域的專案，起碼要具備靈活度及樂觀的態度，並鼓勵工作夥伴進修或嘗試其他外部案子，每天大家都做好自己該做的事，必須主動積極而非聽命於人，沒有刻板的要求規範。
文 / 林君璟
以一家顧問公司來說，Pebbo 的做法非常與眾不同。 Pebbo 的團隊融入客戶的組織中結合成一個專案小組，共同來完成一個新產品或服務，在過程中讓客戶真正瞭解到以人為本的精神，改變企業團隊的環境氣氛與思維模式，而不是幫客戶完成後將成果交給他們。
李長榮化工是 Pebbo 的第一個投資人，也是第一個案子，老闆認同以用戶為主的設計出發點，並非常確定清楚自己要做什麼，於是把 Albert 從國外請回來，也將專案放心的交給 Albert 的團隊去做，進而使李長榮化工公司的研發團隊也開始有了好的改變。Pebbo 所想的是如何跟企業溝通，確定客戶要的是什麼，在有限資源內，藉由實際專案一步步幫助企業內部調整思維模式，達到所謂的『企業轉型』。
1. 從國外回來台灣發展，至今遇過最具挑戰的是什麼？
Albert：回國創立 Pebbo 後，從內部溝通到政府法規的制定不適用於設計及創新者的部分，都遇過一些困難。
再來就是我們會讓客戶知道，我們能幫他做什麼、想要幫他做什麼，然而因觀念的不同，企業老闆不一定明白「設計流程」、「以用戶需求為導向的設計」和一般大家瞭解的設計差很多，這也造成許多溝通上的問題。
我們想做的是把矽谷和世界各地好公司的思維在台灣企業中找到一種平衡。開發一個產品， 最重要的是要看這個東西是為誰設計的， 而不是直接複製國外的成功案例，最後反而變成四不像，差別在於要瞭解身邊的環境，才知道是為什麼要這樣設計，做出一個符合使用者需求的產品。
2. 台灣企業普遍遇到什麼樣的公司內部問題呢？
Albert：最大問題是「各個部門的分工方式」，目前許多企業還是使用「生產線的管理模式，一個部門做完交給下一個，一般企業將每個部門分的很清楚，卻無法一起共事」，這樣的問題甚至在國外的大企業也會發生。
雖然一般資本主義的經營方式方便擴大規模、賺更多錢，但是死板的執行理所當然的管理而不加思考更容易出現脫節的情況，公司內部訊息溝通失調，比方說分公司觀察到某些現象不適用於這個國家但也許適用於其他國家，這邊卻沒有做適當傳達。
然而如果真的在乎「用戶、設計、品牌」，現有的作法需要調整；可以從多背景、多功能的人共同組成一個團隊做起，團隊裡可能有專案經理（PM）、工程師、UX、設計師等。這部分如果你讀“賈伯斯傳“的話，其實當初 Apple 做這些產品時就是這樣做。
甚至 Jonathan Ive 在接受訪談時，也說：「今天如果你去我們產品會議的話，你根本分不出來哪個人是什麼職務」，因為不管你是設計部門還是工程部門，每個人就是圍著這個產品把自己所有能力貢獻出來，像我們幫客戶做專案時，也是這樣的做法。這些都是之前在 IDEO 任職時給我的啓發，回台灣創業後也希望共組團隊的做法能帶給客戶企業更大的效益。
3. 對於有心想從事 UX 相關工作的人，需要什麼樣的特質？您會給他們甚麼建議呢？
Albert：不要被學校的教育綁住，現在連 Don Norman 都在檢討國外的設計教育，台灣更需要改進被動式的接受模式，建議平常多觀察、多思考、有機會出國看看，想想這些東西能如何應用在自己的環境。
不管你目前在從事什麼樣的工作，重要的是你在工作中能學到什麼幫助自己未來成長。
我們的教育做得太「好」了，把每個人都訓練成最棒的工廠工人，我們反而失去了現在需要的競爭力。今天公司如果真的要擁有競爭力跟創新能力，『User Interface / User Experience (UI/UX) 設計』就不該只是趕流行的商業口號，公司高層真的要重視使用者經驗，找來 UX 人才就應該讓他們好好發揮。
目前正在從事 UX 工作者也需要有一顆非常樂觀的心，慢慢一步一步做事情去證明自己的可能性。像我們在跟客戶合作中遇到困難，也是這樣用一個個完成的專案慢慢去影響客戶公司，證明我們的價值。
最後 Albert 表示，在台灣不是沒有 UI/UX 設計的人才，人才多的是，重點是公司有沒有真正相信透過 UI/UX 設計能創造出更好的產品，讓公司中的 UX 工作者有舞台可以發揮他們的能力和價值。Albert 創立 Pebbo 最早的初衷就是希望能以態度觀念的不同，協助許多台灣企業創造更多很棒的故事。
