日本設計大師原研哉：「思考是比設計更為重要。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們也才能設計出令人感動的創新。」
文 / John Yu
前一陣子在一場會議裡討論旅展的攤位設計，有主管反應，每次旅展都發生購買自由行商品的客人大排長龍，造成攤位內部人潮擁擠，所以希望能夠「增加自由行商品的桌子與服務人員」，有主管還指出攤位擁擠是因為「動線規劃不佳」。似乎增加服務人員並改善動線設計，可以解決人潮擁擠。
這個場景似曾相似嗎？解決塞車的方式是開拓更多道路，經濟不振所以應該檢討證所稅，手機銷售欠佳讓廠商裝上更高規格的零件並壓低售價希望消費者買單…。你可以舉出更多類似的例子。
關於旅展的攤位設計，我反問：「為什麼購買自由行產品的客人會在現場排隊？」答案是「因為查詢機位與酒店房價速度過慢」，於是有主管要求提升現場頻寬。我又問：「為什麼客人不能自行在網上或者門市查詢產品」，答案是「因為現場有特惠」。所以，當業者集體堅持「現場有其他地方沒有的特惠」，客人對此也深信不疑，業者每年幾次花費鉅資參展並調集人力，在亂哄哄且空氣污濁的旅展現場伺候著大排長龍且焦躁的撿便宜民眾，讓差勁的用戶體驗達到極致，成為台灣奇景。而對岸業者利用線上活動成功舉辦類似淘寶「雙十一」的年度大促。
前些日子有篇文章「到底 Context 是什麼？」被大家轉載，文中提到「在一個整體中，周圍的環境、因果脈絡、環境設定等東西，會根本性的影響事件本身的意義。Context 就是指這些周圍的環境、因果的脈絡。」如果沒有通盤思考事件本身處在哪個整體之中，不考慮環境與因果，以直線方式思考，就會得到增加服務人員、重新規劃動線、提升現場頻寬這樣的解決方式。
Cool (2001) 認為 「脈絡是意義的架構，而情境是一個動態環境，在此環境中詮釋過程得以被展開、被許可、轉變、並鞏固。」Sonnenwald (1999) 認為「脈絡比情境更廣，而且脈絡可能由各種情境所構成。」這些是關於脈絡與情境的一些學術解釋，也許不易理解，但套用在前面旅展展攤的例子上來看，思考事件發生的來龍去脈，有助於根本解決問題，而非頭痛醫頭。
再舉一例。大陸某家大型旅行社試圖導入ERP系統，希望一舉以科技力量來提升企業競爭力。但是ERP系統的規劃不只是思考組織分工、作業流程、表單文件、審核權限…等系統整合這麼簡單，還會觸及到組織中最敏感、陰暗的那塊，也肯定對公司文化與員工思維上造成衝擊。因為只看到陽面而未能妥善處理陰面，沒有顧及周圍環境與因果關係，這個計畫自然是失敗了。
又如台灣某新創公司希望以穿戴式裝置（wearable）進入旅遊服務市場，該團隊胎源於某手機大廠，所以習慣性地以「訪談」領隊方式試圖瞭解在現行服務上的「缺口」，然後以科技力量「補足缺口」，況且這個訪談本身是「先射箭再畫靶」，先有成見之後請被訪談者背書。所以設計出來的產品原型違背了領隊的工作慣性與實際場景，還未推出便註定失敗。如果單從點來看這項設計，也許構想不賴，但考慮到周圍環境與因果的線與面，卻變得不可行。
恩師蕭瑞麟教授在《讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點》的序裡說：「創新若不能結合到使用者行動的脈絡，就無法讓使用者感受到它的價值。」他引日本設計大師原研哉的話，指出「思考是比設計更為重要。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們也才能設計出令人感動的創新。」
所以當產官學各界高喊創新時，別忘了創新可不是坐在辦公室裡憑空想像出來的。以使用者的脈絡為基礎，由全新的角度「重新詮釋」習以為常的物件，能夠re-framing才有機會re-design。
以上圖文資料均轉載自：也談脈絡
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